图片来源@视觉中国
文|砺石商业评论,作者|金梅
6月11日,H&M北京三里屯1200平方米的品牌旗舰店,于结束营业后闭店。
去年,上海的H&M国内首店淮海中路旗舰店也关闭了。2022年,H&M在全球关闭了大约427家门店,其中175家位于俄罗斯和白俄罗斯。2023年,该品牌还计划关闭200家门店。
2017年初,业绩一路领跑快时尚的ZARA突然关闭了其昔日中国区最大旗舰店,这令业界感到震惊。2022年7月31日,ZARA的三个姊妹品牌Bershka、Pull&Bear和Stradivarius的电商旗舰店结束运营。
GAP多地清仓大甩卖,在此之前,NEW LOOK、Forever 21、Esprit早早就告别了它们的时代。
为什么快时尚纷纷跑进了死胡同?快时尚节节败退,是速度经济失灵了吗?
用户失灵
“速度经济”最早由美国经济学家小艾尔弗吉德·钱德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书中提出,谁能以最快速度、最少时间、最大限度地满足顾客需求,那么顾客就会愿意付出高价。
企业的反应速度代替规模,成为企业竞争的焦点。
2005年前后,ZARA、H&M等纷纷入驻中国,开启了速度比拼的快时尚热潮,并迅速成了服装业的新兴模式。
长期以来,“时尚”始终是优雅、精致与昂贵的代名词。时尚的定义者是少数掌握话语权的时尚精英和达官显贵,他们用自己区别于常人的生活方式,做着阶层区隔,定义着优雅时尚。
大工业生产的来临,让中低端群体具备了追赶“时尚”的可能。中低端到中端的消费人群异常庞大,谁能迅速规模化地提供时尚前沿人士的穿搭,谁就能帮助大众完成时尚达人的想象。
1947年,H&M成立于瑞典,凭借着对秀场快速反应,迅速推出潮流新品,以低廉的价格来笼络懂时尚的年轻人,曾一度被视为时尚潮流的启蒙。1969年,GAP创立于美国。1975年,ZARA创立于西班牙。
它们都致力于让时尚走下神坛,进入大众生活。面对一样的抄袭对象——秀场,快时尚品牌制胜的逻辑就是“天下武功唯快不破”。
ZARA从顾客到连锁店经理,从经理到市场专家和设计师,从设计师到生产人员,从采购员到转包商,从仓储经理到配货员等等,每一个供应链环节信息交流的畅通无阻和迅速高效,让它具备了最快的上新速度和最灵活的柔性供应链。创造了ZARA创始人阿曼西奥·奥特加从穷小子到欧洲首富的神话。
但快时尚归根结底不是在创造,而是在制作,所以缺乏品牌独有心智资产。机械的“流行元素整理器”,导致产品缺乏原创性的思想与设计,品牌壁垒较低。除了“快”,快时尚品牌并没有护城河。
随着抄袭队伍的不断壮大,各家产品的差距越来越小,产品同质化越来越严重。
曾经的时尚就是为了做群体区分,当所有的人都时尚了,时尚就已经死了。前沿的时尚人士开始追求小众、追求买手店、限量款,来跟这些“乌合之众”区分开,于是国产小众品牌纷纷崛起。
在快时尚的风潮之后,“永不满足”的顾客,面对生活质量的提高、选择机会的增多,会催生出更多的需求,从而对服装品质等更挑剔。所以,没有跟上大众情感变化速度的快时尚,开始遭受质量差和脱色的种种质疑。
快时尚曾经一呼百应的观众缘没有了。
渠道失灵
ZARA、H&M的成功,离不开中国商业地产的发展。十几年前,中国正在经历从百货公司到购物中心的转型期,而快时尚则是这场“运动”的最大受益者。
它们效仿大牌的店铺格局,前卫的橱窗设计,成为商场确定自身定位的重要锚点。如同顶级奢侈品牌入驻购物中心的高傲姿态一样,ZARA、H&M对于定位年轻人的商场也有着同样的引流能力。
商业地产的开发商在招商时,将这些国际时尚品牌作为招商重点,来带动其他品牌入驻,提升商场租金。为了提升自身的租金档次,购物中心不仅会跟快时尚品牌签下低租金的长合约,甚至还会给出“装修补贴”等优厚条件。
中国地产渠道红利加持,让这些国际快时尚品牌如虎添翼。H&M进入中国16年间,将门店开到中国的绝大多数城市,高峰期H&M在中国拥有超过500家门店。ZARA从2011年起,连续5年每年净开店近20家。
但随着消费者对快时尚的降温,对小众个性的精品店感兴趣,快时尚品牌失去了吸引力。2017年,几乎所有的快时尚品牌都进行了门店升级和改造,对自己的经营策略和战略进行调整,却依然无法阻止业绩的滑落。
随着网络购物的崛起,商场业态遭遇重创的情况下,自身处于滑坡趋势的快时尚业绩上表现出了更大的波动性。随着合约到期后难以支付更高的租金,品牌只能撤出繁华商圈。
供应链失灵
这么多年,依靠抄版型、抄店面设计赚眼球的快时尚,唯一沉淀下来的护城河就是供应链了。跟美特斯邦威等冗长的订货流程相比,柔性供应链是它们的利器。80年代后半期,ZARA开始在纺织品行业内后来居上,正取决于其供应链管理。
供应链有三道防线:第一个是需求预测(从数据开始,由判断结束),第二个是库存计划(安全库存、安全产能作为缓冲),第三个是供应链执行(缩短响应周期,提高响应能力)。
没有任何一家企业能够做正确的预判,谁能通过数据做准确度最高的预测,提高首发命中率,谁就站稳了第一道防线。为了提升准确率,ZARA会避免在SKU层面做预测,只针对标准化的半成品做预测,从而提供预测准确率。
所有的预测都是错的,谁能设立安全库存或安全产能,谁就站稳了第二道防线。ZARA用自动化程度高的生产线大批量生产半成品,然后根据市场需求的偏好再染色、增加配件,避免“货到地头死”,也增强了库存的安全性。
在预测失败、安全库存不足的情况下,能靠供应链的执行能力弥补,就是公司的第三道防线。在最后一道防线上,ZARA只在配送中心层面预测需求,各门店每次只定几天的货,避免产品积压到渠道、门店。同时ZARA的供应链执行效率使其上新周期短至2周,每年的服装款式可达3万种。
曾经这些让中国品牌望尘莫及的功夫,如今随着数字化供应链管理能力的普及,已经变得唾手可得。淘宝小店和本土时尚品牌走着快时尚曾经的路径,让它们无路可走。
中国的品牌带着更亲民的姿态、更本地化的设计、更快捷的反应速度、更高的性价比脱颖而出。而且,随着快时尚品牌变成世界级的大公司,官僚机制阻止了部门之间的畅通交流,在市场面前的灵活性大打折扣。
这正是中国本土时尚品牌UR,问鼎天猫女装销售榜的底层逻辑。
UR实现了全渠道商品快速出入库,产品动态跟踪,追溯产品去向和每一个环节的详情;UR还引入了RPA流程自动化机器人,建立起了UR自动化交付能力,有了高效柔性对国人无歧视的供应链。
中国出海品牌Shein,从打样到上架只要7天,它的快是建立在算法上,一个月的新款数量可以抵上ZARA一年。
快时尚引以为傲的供应链优势不再。
速度失灵与时尚原罪
当“时尚”的圈子越来越大,当快速复制已经成为人人皆有的本领,快时尚品牌就失去了时尚的价值。
所以即使“更快”也无法解快时尚的愁。
在日本的经济危机中,优衣库带着极致性价比和反时尚潮流的设计,成为逆势上扬者。可ZARA、H&M还在此前的旧逻辑里企图找到新答案。
可发现了大工业生产问题的贵族时尚圈,早就有了新的时尚逻辑。
它们要么跟奢侈品牌做限量款,用个人号召力直接收割高消费力用户。要么直接跟运动时尚品牌做低价联名款,把流量和利润握在自己手里,不给这些快时尚品牌盗版的机会。
以抄袭著称的快时尚,几乎没有沉淀出有深度的品牌文化,也没有人愿意跟快时尚品牌做联名。对比之下,优衣库反而在时尚与运动的中间地带,找到了自己的品牌空间。
更糟糕的是,人们逐渐意识到“快时尚”背后的阴谋。
用不是自己的钱,买着自己其实根本不需要的东西,这就是如今的消费社会。快速和大量制造着更大的社会污染和更穷的大众。便宜不能为大众带来实惠,只能为商业巨头带来财富。
“快时尚”在不断生产、消费、淘汰的过程中,形成了严重的“时尚污染”,时尚如今是世界的第二污染。除了生产环节的污染,还包括过度消耗、浪费、包装,以及“过时”之后堆积如山的时尚垃圾。
纪录片《The True Cost》展示了时尚产业过量生产、盲目鼓吹消费造成的生态灾难,以及快时尚巨头如何压榨第三世界贫困劳动力,特别是妇女权益,以求利润最大化,还有“旧新衣”成山和化学污染的触目惊心!
快时尚成堆卖不掉的衣服去哪了?答案是绝大部分都以低价批量卖给贫穷国家填埋,中国曾经都是“卖废品”对象。
设计落后于消费者意识,新产品少,这些大公司带着傲慢,将中国当成它们的世界清货场,不但产品质量堪忧,更无法为中国用户提供投其所好的产品。更不用说这些品牌在新疆棉花等事件中,令中国消费者心寒的反映。
商人的眼中只有永恒的利益,他们不可能丢掉欧美市场来保中国市场。所以在他们率先舍弃中国市场,来保护自己的核心利益后,中国消费者对品牌的情感退潮是他们早该预料的、自然而然的结果。
用户失灵,渠道失灵,供应链失灵,速度失灵,再加上时尚原罪、立场错误,快时尚品牌在中国跑进死胡同。
如今快时尚品牌都在试图通过小众化和高端化来解决自身困境,但没有沉淀下文化和技术护城河的它们,想要突围并不容易,这段时间正是中国品牌从思维和意识上弯道超车的好机会。
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