一个不曾深切感受过黑暗、挣扎、痛苦与碰撞的人，不太可能成为创业者，更不可能成为企业家。

近日，由《乔布斯传》执笔人、美国当代知名传记作家沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）撰写，埃隆·马斯克亲自参与并公开推荐的《埃隆·马斯克传》面世，其中首次详细公开了马斯克人生中的这段至暗时刻：Model 3深陷量产地狱，“死亡螺旋”近在咫尺，外界纷纷预言公司濒临破产。

这种黑暗、痛苦与疯狂，似乎比外界眼中钢铁侠般的光鲜和创造更能构成马斯克的底色：全书里出现了多达40次“动荡”、30次“地狱”、25次 “黑暗”、17次 “崩溃”，高于7次“建厂”，8次 “亮相”，15次“升级”，连马斯克也坦言“逆境塑造了我。”

是炼狱也是涅槃。正是这段经历让马斯克形成了他的“量产方法论”，特斯拉也最终真正成为了一家车企。

正如硅谷知名投资人本·霍洛维茨在其著作《创业维艰》中写道：“挣扎是成就伟大的竞技场。”今日长江读书获授权独家完整首发马斯克熬过至暗时刻，走出危局的精彩章节，以飨读者。

以下内容摘自《埃隆·马斯克传》，中信出版集团授权长江商学院发布，仅代表作者独立观点，不代表学院观点。

堕入黑暗 2017年

• 双相障碍

“那是我有史以来痛苦体验最为集中的时期，18个月无休无止的精神错乱状态，那是一种令人难以置信的痛苦。”

与艾梅柏的分手，还有他父亲与继女有了孩子的消息，让马斯克心力交瘁。他的精神状态开始了一段在抑郁、恍惚、眩晕和狂躁之间颠来倒去的时期。

他情绪十分低落，几乎因紧张性神经症而恍惚，因抑郁而崩溃。 随后，就像有人按动了一个开关一样，他变得晕头转向，一次次重放巨蟒剧团过去的短剧，剧中愚蠢的踱步和古怪的辩论惹得他发出一阵阵断断续续的笑声。

2017年夏到2018年秋，于公于私都是他人生中最接近地狱的一段经历，甚至比 2008 年的那段危机还要糟糕。

“那是我有史以来痛苦体验最为集中的时期，”马斯克说，“18个月无休无止的精神错乱状态，那是一种令人难以置信的痛苦。”

2017 年年底的一天，公司安排他参加特斯拉与华尔街分析师沟通的财报电话会议。时任特斯拉总裁的乔恩·麦克尼尔发现他躺在会议室的地板上，关着灯。

麦克尼尔走过去，在角落里挨着他躺下。“嘿，伙计，”麦克尼尔说，“我们要开财报电话会啦。”

“我开不了。”马斯克说。

“你必须参加。”麦克尼尔回答。

麦克尼尔花了半个小时才说动他起身。“他从昏昏沉沉的状态中苏醒过来，走到了一个能让他安坐在椅子上的地方，随后我们安排其他人进入房间，让他完成开场陈述，接下来我们替他打掩护。”麦克尼尔回忆道。

会议一结束，马斯克就说：“我得躺下，得关灯。我只是需要一些独处的时间。”麦克尼尔说，同样的情景上演了五六次，其中有一次在会议室里， 他不得不躺在马斯克身旁的地板上，只是为了让马斯克批准一个网站设计的新方案。

大约在那时，推特上一个用户问马斯克是不是患上了双相障碍。“是的。”他回答道，但他又补充说自己还没有在临床上被确诊。“感觉糟糕就是跟坏事有关，所以可能真正的问题是我太沉溺于现在这些破事了，不能自拔。”

有一天，麦克尼尔和马斯克坐在特斯拉的会议室里，马斯克刚刚念完一段“咒语”，麦克尼尔就直截了当地问他是不是患有双相障碍。马斯克说可能有，麦克尼尔把他的椅子从桌子旁推开，转过身来，盯着他的眼睛。

“听着，我有个亲戚是双相障碍患者，”麦克尼尔说，“我有过这方面的亲身经历。如果你能积极治疗，用上合适的药物，你就能找回原来的状态。这个世界需要你。”

这次他们谈得很好，马斯克似乎明显流露出一种愿望，要摆脱这种脑子里乱七八糟的状态。

但事实并非如此。马斯克说，他处理自己精神问题的方式就是“默默承受痛苦，确保自己真正关心着正在做的事情”。

“欢迎来到量产的地狱！”

“如果你正在经历地狱，那就继续走下去。”

2017年7 月，Model 3开始正式投产下线，奇迹般地实现了马斯克先前设定的那张丧心病狂的进度表。

特斯拉在弗里蒙特工厂热热闹闹地举办了一场庆祝活动。在上台前，公司安排马斯克在一个小房间里接受几名记者的采访，但他状态不对劲，一整天都处于一种病恹恹的情绪当中，为了提神醒脑还给自己灌了几瓶红牛，做了做冥想——他以前从来没有正儿八经地冥想过。

弗朗茨·冯·霍兹豪森和JB. 施特劳贝尔想给马斯克鼓鼓劲儿，让他从半梦半醒的状态中清醒过来，但他似乎毫无反应，面无表情，情绪低落。

“过去几周，我一直在经历情感上极大的痛苦，”他后来说，“真的很严重。 为了能够参加Model 3 的活动、显得不那么沮丧，我真是打起了十二分精神。”

最后，他振作起来，走进了新闻发布会现场，但他显得很烦躁，一副心不在焉的样子。“对不起，我有点儿语无伦次，”他告诉记者们，“我现在脑子里装的事情太多了。”

随后马斯克需要面对现场 200 名尖叫的粉丝和特斯拉的员工。他想给大家奉献一场精彩的见面会，至少一开始他是这么想的。他开着一辆崭新的红色 Model 3上台，从驾驶室里一跃而出，向天空挥舞手臂。

“这家公司存在的全部意义就是要制造一辆真正伟大的、能让大家买得起的电动车，”他说，“而我们终于做到了这一点。”

但他说着说着，语调就低沉了下来，即便是在场的观众也能看出来，尽管他试图挤出一个笑脸，但他的内心阴云密布。

他没有对这次取得的成就表示祝贺，而是警告大家未来要度过一段困难时期。

“未来 6～9 个月，我们面临的主要挑战是如何大规模量产这款车。”

他迟疑不决地说道，“坦率地讲，我们将置身于量产的地狱。”

随后他开始有点儿疯狂地傻笑起来： “欢迎！欢迎！热烈欢迎大家来到量产的地狱现场！那就是我们下一站要去的地方，至少要在地狱里待上六个月呢。”

当他描绘出这一前景，黑暗的能量似乎充满了他的胸膛。“我期待着与你们并肩而立，穿越地狱。”他告诉现场满脸错愕的观众，“俗话说，如果你正在经历地狱，那就继续走下去。”

他说到做到。

• 内华达超级地狱

“那真是疯起来不要命，我们当时每天只睡四五个小时，还经常打地铺。 我记得当时我就在想：我正在保持理智的边缘疯狂试探。”

每当马斯克陷入阴沉沉的心理状态，他就会让自己疯狂地工作。在2017年7月Model 3启动量产的活动之后，他就是这种状态。

当时他的核心关切是：提高产量，让特斯拉每周生产出 5000 辆 Model 3。

他计算了公司的成本、管理费用和现金流，如果能达到这个生产速度，特斯拉就能活下去；如果做不到，公司就会耗尽资金。

他像念咒一样对每个高管重复这句话，还在工厂里安装了显示屏，实时显示车辆和零部件的相关情况。

每周生产5000辆车是一个巨大的挑战。到2017 年年底，特斯拉的车辆生产速度只达到了这个目标的一半。

马斯克决定搬进工厂车间带大家 一起大干一场。

这是一种战术：亲自挂帅，带着一群疯狂的小伙伴每周 7 天、每天 24 小时保持集体冲锋的状态，努力去实现这个目标，正好体现了马斯克在公司要求大家达到的那种“不要命”的工作强度。

他从内华达州生产电池的超级工厂开始。生产线的设计者告诉马斯克，每周生产5000个电池包太疯狂了，他们最多能生产1800个。

“我要是认可你说的话，特斯拉就死定了。”马斯克告诉他，“我们要么每周生产5000辆车，要么就连生产成本都覆盖不了。”

这位主管说生产线扩产还需要一年时间，马斯克立刻就把他调走了，找来了新的负责人布莱恩·道， 他身上有马斯克喜欢的那种“大刀阔斧向前冲”的劲头。

马斯克开始主抓工厂车间工作，成了一个狂热的“大元帅”。

“那真是疯起来不要命，”他说，“我们当时每天只睡四五个小时，还经常打地铺。 我记得当时我就在想：‘我正在保持理智的边缘疯狂试探。’”

他的同事们表示同意。

马斯克叫来了援军，包括他最忠诚的副手：他在 SpaceX工程方面的老伙计马克·容科萨，还有 Boring Company的负责人史蒂夫·戴维斯。

他甚至还招揽了他的堂弟詹姆斯·马斯克，他是埃罗尔弟弟的儿子，刚从加州大学伯克利分校毕业就加入了特斯拉自动驾驶团队，担任程序员。

“我接到埃隆的电话，他让我一小时后到范奈斯机场的飞机跑道上。”詹姆斯说，“我们飞到里诺后，我在那儿待了四个月。”

“问题数不胜数，”容科萨说，“1/3 的电池单元没法用，1/3 的工位陷入瘫痪。”他们各自分工，在电池生产线的不同环节工作，从一个工位跑到另一个工位，对所有拖慢生产进度的环节进行故障排除。

容科萨说： “如果我们太累了，就去汽车旅馆睡上四个小时，然后再回去干活。”

奥米德·阿夫沙尔是一名大学时辅修诗歌的生物医学工程师，刚刚加入萨姆·特勒的团队，成为马斯克的助手。

在洛杉矶长大的他是拎着公文包上小学的，因为他想成为他父亲那样的人——一位出生于伊朗的工程师。

他为一家医疗设备制造商做工厂设施搭建方面的工作，做了几年后他加入了特斯拉，很快与马斯克建立了工作关系。

他俩说话时都带有轻微的口吃，与他们清晰准确的工程思维形成反差并起到了一定的缓冲作用。

他入职的第一天，在特斯拉硅谷总部附近租了一间公寓，而后就被卷入这股量产冲刺的大潮。

在接下来的三个月里，他在内华达超级工厂工作，在附近一家汽车旅馆住了下来，每晚20美元。每周7天，他清晨5点起床，与深谙工厂制造的蒂姆·沃特金斯一起喝杯咖啡，在工厂里一直干到晚上 10 点， 然后在睡前再与沃特金斯一起喝杯酒。

有一次，马斯克注意到装配线上有一个工位的节奏跟不上，这个工位上是一个又贵又拖拉的机器人，负责把玻璃纤维条粘到电池包上。机器人的吸盘一直拿不住玻璃纤维条，而且胶水涂得太多。

马斯克说：“我意识到当初犯下的第一个错误就是要把这个生产过程自动化，这个事情赖我，是我力主推动了大量的生产环节自动化。”

在尝试调整了许多次都失败以后，马斯克终于问了一个最基本的问题：“这些玻璃纤维条到底是干什么用的？”他想不出在电池和车底板之间为什么需要玻璃纤维部分。

工程团队告诉他，这是降噪团队要求的，目的是减少振动。于是马斯克打电话给降噪团队，得到的回复是，这一规定来自工程团队，目的是减少电池起火带来的风险。

马斯克说：“这就像 《呆伯特》漫画里画的一样。”

于是他命令团队对比有无玻璃纤维条的情况下车内的声音并做记录。他问大家：“你们能分辨出区别吗？”结果答案是否定的。

“干活的第一步就应该是质疑你接到的任务要求。”马斯克说，“因为所有要求或多或少都包含着愚蠢和错误的成分，所以一定要砍掉它们、砍掉它们、砍掉它们。”

这套方法论甚至在细枝末节的环节也能起作用。

比如内华达工厂做好电池包以后，会在电池包嵌入车辆的尖头上装一些小塑料帽。当电池包送到弗里蒙特工厂时，塑料帽会被拆下来扔掉。

内华达工厂的塑料帽有时不够用了，就会耽搁电池包的运输。马斯克问为什么要放这些塑料帽，员工告诉他这项规定是为了确保电池包的触点不会弯折。

他又问：“谁规定的？”大家七嘴八舌地问来问去，最终没人说得出来是谁。马斯克说： “那就删掉这项。”

他们照做了，事实证明，此后也从来没出现过触点弯折的问题。

• 无法连累的目标

“对于所有曾被我冒犯的人，我只想对你们说，我重新发明了电动车，我要用火箭飞船把人类送上火星。

可我要是个冷静随和的普通人，你们觉得我还能做到这些吗？”

虽然团队精神的确存在于马斯克带领的队伍中，但他待人的态度依然可能是冷漠的、粗暴的。

一个周六的晚上10 点，有一个机械臂的任务是为电池安装散热管，结果机械臂对不准，耽误了安装进度，他勃然大怒，叫来了年轻的制造工程师盖奇·科芬，科芬原本想着能有机会见到马斯克，还挺兴奋的。

他已经在特斯拉工作了两年，之前的11个月里一直带着行李箱上班，每周在工厂工作 7 天。这是他的第一份全职工作，他也很喜欢这份工作。

当他到达现场时，马斯克大声嚷嚷道：“嘿，这机器瞄得不准， 是你干的吗？”科芬嗫嚅着问马斯克具体指的是什么：是代码问题、设计问题，还是工具问题？

马斯克不停地质问他：“这是不是你做的？！”

科芬蒙了，心里很害怕，支支吾吾地想弄清楚到底是哪方面的问题。

马斯克见他这样更来劲了，他继续对科芬喊叫：“你就是个白痴！滚出去，别再让我看见你！”几分钟后，科芬的项目经理把他拉到一边，告诉他，马斯克已经下令解雇他。他很快就收到了解聘书。

“带我的经理在我走后一周也被解雇了，又过了一周他的上司也被解雇了。”科芬说，“至少埃隆还知道他们的名字。”

“埃隆不高兴的时候，就会大发雷霆，经常对新人和基层员工发火。”

乔恩·麦克尼尔说，“他对盖奇的态度相当常见，太典型了，他总是这种反应，其实只是因为他找不到一种有效的方法应对他的挫败感。”联合创始人JB. 施特劳贝尔比马斯克更温和友善一些，而他也畏惧马斯克的这类行为。

“回想起来，你可能会觉得这是一场伟大战役中微不足道的小插曲。” 施特劳贝尔说，“但当你身处其中，你才能体会到跟他直接打交道的工作环境真的挺吓人的。他让我们解雇的那些人都是我们这么长时间私交甚好的朋友，开除他们真的是一件特别痛苦的事。”

关于这类情况，马斯克表示，施特劳贝尔和麦克尼尔等人都太舍不得辞退员工了。厂里的那个工作区，生产问题一直捋不顺，零件堆积在工位旁，生产线一动不动。

“你要是想对这些人好一点儿，”马斯克说，“那你实际上就是对其他员工不负责任，他们干得很好，而我如果不处理好这个工作区的问题点，大家都会受连累。”

那一年，马斯克和儿子们是一起在工厂里过的感恩节，因为他要求工人们当天都来加班。

电池停产一天，会直接影响特斯拉能生产出来的电动车数量。

• 去自动化

“务必要等到设计过程的其他部分都做完以后，在你质疑了所有要求、去掉了所有不必要的部分以后，再引入自动化设备。——马斯克的量产方法论”

自 20 世纪初有了流水线以来，大多数工厂的设计都分两步进行：

第一步，搭建生产线，工人要在每个工位上完成特定的任务；

第二步，生产线跑通以后，机器人和其他设备陆续进场，渐进式地替代一部分工人的工作。

然而，马斯克把这两步颠倒了过来。

他有一个愿景，打造一种现代化的“外星人无畏舰”工厂，第一步就是要尽可能自动化地完成每一项工作。

“我们有一条自动化程度极高的生产线，用了大量的机器人，”施特劳贝尔说，“但有一个问题—它不好使。”

一天晚上，马斯克与他的团队核心成员，包括奥米德·阿夫沙尔、安东尼奥·格拉西亚斯和蒂姆·沃特金斯，一起走进内华达电池工厂。

他们注意到一个工位上的生产进度被耽搁了，一个机械臂正在把电池粘在一根管子上，但机器在抓取材料和对准过程中出现了问题。沃特金斯和格拉西亚斯走到一张桌子前，试着手动完成这个过程，结果发现他们手动过程的可靠性更强。

他们把马斯克叫了过来，计算出换掉这台机器需要增加几个工人，于是工人们取代了这台机器人，装配线的生产速度随之提高。

马斯克从一个自动化的信徒摇身一变，突然以同样高涨的热情开始追求新的目标：找出生产线上每一个存在自动化障碍的环节，看看去掉自动化后是不是能完成得更快。

施特劳贝尔说：“我们开始把一台台机器人从生产线上拆下来，然后把它们扔到停车场。”有一个周末，他们走遍工厂，在那些要扔掉的机器人身上画了标记。

马斯克说：“我们在厂房侧面开了个洞，就是为了拆掉所有这些设备。”

这件事让他长了一个教训，从此去自动化成为马斯克“量产方法论”的一部分：务必要等到设计过程的其他部分都做完以后，在你质疑了所有要求、去掉了所有不必要的部分以后，再引入自动化设备。

到2018年4月，内华达工厂的运转情况得到改善。天气已经有点儿转暖，所以马斯克决定睡在工厂的屋顶上，不再开车去汽车旅馆。他的助理给他买了几顶帐篷，他的朋友比尔·李和萨姆·特勒也加入了屋顶露营计划。

一天晚上，检查完电池模块和电池包的装配线，已经接近凌晨1点，他们爬上屋顶，点燃了一个小型便携式火盆，开始讨论要应对的下一个挑战。

马斯克已经准备好把主要精力投入弗里蒙特工厂。

弗里蒙特工厂地狱 特斯拉，2018 年

• 做空者

“史上空头最多的股票。”

随着内华达电池工厂的生产瓶颈问题在2018年春得到缓解，马斯克将注意力转移到了弗里蒙特整车装配厂，该厂位于硅谷的工业边缘地带，与帕洛阿尔托之间隔着旧金山湾。

到4月初，它每周还是只能生产2000辆Model 3。似乎没有什么可行的办法能让工厂奇迹般地实现每周生产5000辆车的目标，而马斯克此时已经向华尔街承诺在6月底之前达成这一目标。

马斯克告诉所有主管，订购的零件和材料一定要足够实现这一目标，所以这次是下了破釜沉舟的决心。

这些物料都必须先付款再提货，但如果它们没有变成成品车，就会导致特斯拉陷入现金流紧张的状态，从而加速公司进入“死亡螺旋”。

所以马斯克不会坐以待毙，他又搞了一场名 为“产量激增”的行动，试图像消防演习一样找到并消灭量产环节的所有问题。

特斯拉的股价在 2018 年年初徘徊在历史高位，市值超过了通用汽车，尽管通用汽车在前一年卖出了 1000万辆车，获利120亿美元，而特斯拉只卖出了 10万辆车，还亏损22亿美元。

这些数字之间的鲜明对比，再加上投资者对于马斯克每周生产5000辆车的承诺持怀疑态度，使得特斯拉股票对做空者的吸引力大大增强，如果股价下跌，他们就能从中牟利。

到2018年，特斯拉已成为史上空头最多的股票。

这种情况激怒了马斯克。他认为，做空者不仅是在质疑他，而且用心十分险恶。他说：“他们是吸附在企业脖子上的水蛭。”

做空者公开攻击特斯拉和马斯克本人。马斯克浏览着他推特上的信息，因这些虚假信息而震怒，更糟糕的是他还看到了被曝光的真实信息。

他说：“他们获取了来自公司内部的最新数据。还有无人机在我们工厂上空飞过，可以给他们提供实时数据。他们组织起一支小规模的地面力量和一支小规模的空中力量。他们刺探出来的内部信息之深入，简直是丧心病狂。”

这些做空者处心积虑，却是在自取灭亡。他们掌握的数据“铁证”显示了弗里蒙特两条装配线可能生产出多少辆车，于是他们得出结论：特斯拉的产量不可能在2018年中期达到每周5000辆。

“我们认为特斯拉这么欺骗下去就是作茧自缚，”做空特斯拉的戴维·艾因霍恩写道，“埃隆·马斯克反复无常的行为表明他也是这么觉得的。”

著名的空头詹姆斯·查诺斯甚至公开宣称，特斯拉的股票基本上没有任何价值。

大约就在那一时期，马斯克公开同这些空头较劲。

特斯拉董事会给他提供了一份美国历史上最激进的薪酬方案：如果股价没有大幅上涨，他将得不到任何报酬；如果公司实现了一系列非常激进的目标，包括产量、营收和股价方面的飞跃，他则有可能得到1000亿美元甚至更多的报酬。

人们普遍怀疑他能否实现这些目标。

安德鲁·罗斯·索尔金在《纽约时报》 上写道：“基于公司的市值和运营情况，只有当马斯克先生达成一系列令人瞠目结舌的里程碑时，他才会得到报酬，否则他将一分钱都得不到。”

索尔金认为，要想让报酬登顶，“马斯克先生必须以某种方式将特斯拉的市值提升到6500亿美元，而许多专家都认为这个数字是不可能实现的”。

• 来到红灯前

“至少有20%的命令是错的，我们过后又要改正。但如果我不做出这些决定，特斯拉就完蛋了。”

在弗里蒙特工厂的中央区域是一间名叫“木星”的主会议室。马斯克把它作为他的办公室和议事厅，也当作他逃避精神折磨的避风港，有时也是他睡觉的地方。

屋里有一排屏幕，界面像股票行情图一样闪烁着、更新着，实时显示整个工厂和每个工位上的总产量。

马斯克认识到，设计一个好的工厂就像设计一款微型芯片，重要的是设计出合理的工位密度、工序安排和工作流程。

因此，他最关注的是其中一个显示屏：上面可以看到各装配线上的工位情况，红绿灯表明该工位运行得是否顺畅无碍。

而且各个工位上本身也装有真实的绿红灯，马斯克就可以在车间里走来走去，一次次去锁定那些故障点。他的团队称这个过程为“来到红灯前”。

弗里蒙特工厂的“产量激增”行动开始于2018年4 月的第一周。

那个周一，马斯克像熊一样在厂房里快速移动，走向他看到的每一个红灯。

出了什么问题？

一个零件不见了。谁负责那个零件的事？

把他叫到这里来。

有个传感器一直跳闸。是谁校准的？

找个能打开控制台的人。

我们能调整设置吗？

我们为什么要用那个该死的传感器？

一直到当天下午，这一过程才中止，因为SpaceX 正在完成一项向空间站运送货物的关键任务，所以马斯克回到木星会议室，用其中一个显示屏观看发射。

即便如此，他的眼睛还是不停地瞟向显示着特斯拉生产线数据和生产瓶颈的那块屏幕。萨姆·特勒点了泰餐外卖，饭后马斯克继续在厂房里穿梭，寻找下一个红灯亮起的工位。

凌晨2点30分，他盯着一辆正在装配线上移动的车，值班人员正在车底安装螺栓。

为什么我们要在那儿装四颗螺栓？

谁定的这个规格？

我们可以只用两颗吗？

试一试。

2018 年的整个春天和初夏时节，马斯克都在厂房里来回走动，就像在内华达工厂一样，临时做出各种决定。

容科萨说：“埃隆完全疯了，一个个工位地跑。”马斯克统计过，情况好的时候，他一天在厂房里能下 100 道命令。

“至少有20%的命令是错的，我们过后又要改正。”马斯克说，“但如果我不做出这些决定，特斯拉就完蛋了。”

有一天，高管拉斯·莫拉维正在几英里外的特斯拉帕洛阿尔托工程总部上班，突然接到奥米德·阿夫沙尔的紧急电话，要他到工厂来。

到了之后，他发现马斯克盘腿坐在高架传送带下面，把车身整个搬下了生产线。马斯克再一次被螺栓的数量震惊了，他指着螺栓问：“为什么这里装 了六颗？”

莫拉维回答：“为了让车身在碰撞中保持稳定。”

“不，主要的碰撞载荷是经过这条横档的。”马斯克解释说，他头脑里把所有压力点的位置过了一遍，飞快地报出了每个点的公差值。莫拉维把它们记下来交给了工程师，让他们完成重新设计和测试工作。

在另一个工位上，有一个半成品车身被螺栓固定在一块滑动垫木上， 借助垫木在装配过程中转移车身。

马斯克觉得拧紧螺栓的机械臂移动得太慢了，他说：“我都比它动作快。”他让工人们看看螺栓驱动器是怎么设置的，但是没有人知道怎么打开控制台。“好吧，”他说，“在找到能打开控制台的人之前，我就站在这儿不走了。”

他们终于找到了一个知道怎么操作机械臂控制台的技术员。

马斯克发现，机械臂的移动速度被设置为其最大速度的20%，而且默认设置在向前旋转拧紧螺栓之前，手臂要向后转动两次。

他说：“出厂设置总是很笨的。”所以他迅速重写了代码，删除了向后转动的部分。

然后，他将速度参数设置为 100%，但速度太快了，拧螺栓的时候螺纹开始剥落，他又把速度调到70%，结果机械臂工作得很好，这道工序的时间至少缩短了一半。

喷漆过程的一个环节是电泳，这一步需要将车辆外壳浸入一个水箱。车辆外壳的一些部位有小孔，方便车身在浸泡后通过孔洞排水。而后要用合成橡胶制成的补丁堵住这些孔，这种东西叫“丁基胶补丁”。

“我们为什么要弄这些？”马斯克问其中一位生产线经理。对方回答说，这是车辆结构部门的规定。

马斯克于是叫来了该部门的负责人，质问道：“这些到底是干什么用的？你没看到它们拖慢了整条生产线吗！”

对方告诉他，如果遭遇洪水，水位高于车辆底板，丁基胶补丁有助于防止底板过于潮湿。

“愚蠢而荒唐！”马斯克回答，“这种洪水十年一遇。就算遇到了，底板垫早就湿了。”

于是这些补丁就被拿掉了。

安全传感器一旦被触发，生产线就会停止工作，这种情况反复出现。马斯克认为传感器太敏感了，还没遇到真正的问题就中止运行。

他测试了其中一些传感器，看看拿张纸片这样的小东西通过传感器是不是就会引发暂停，结果这掀起了一场在特斯拉整车装配线和SpaceX火箭生产线上剔除传感器的运动。

“除非必须装一个传感器来启动发动机，或者要在发动机爆炸前让它安全停止工作，否则该拿掉的传感器都必须拿掉。”马斯克在给 SpaceX 工程师的电子邮件中写道：

“今后任何人，如果敢在发动 机上放一个起不到关键作用的传感器（或者任何东西），立即给我卷铺盖走人。”

一些管理人员表示反对，他们认为马斯克为了赶工正在违反安全和质量规定。

负责生产质量的高管离开了，一批前员工和现任员工告诉CNBC， 他们 “被逼着抄近道，就是为了达到Model 3激进的生产目标”，他们还说自己被逼着做了一些修修补补的工作，比如用电工胶带修复破裂的塑料支架。

《纽约时报》报道说，特斯拉的工人每天工作 10 个小时，压力很大。一名工人告诉《纽约时报》：

“这种压力就像悬在脑袋上的一把剑，不停被问‘到目前为止，我们生产了多少辆车’，在你的头顶挥之不去。”

这些怨言并非无病呻吟，特斯拉当时的工伤事故率比同行业其他公司高出30%。

• 换掉机器人

“特斯拉搞自动化搞过头了，这是一个错误。准确地说，是我本人的错误，我低估了人类的工作能力。”

在推动内华达电池工厂提升产量的过程中，马斯克已经了解到，有一些任务（有时是非常简单的任务），人类可以比机器人做得更好。

我们可以环顾房间，找到所需的工具，然后走过去拿起它，再观察一下要在哪个位置使用它，用手臂引导工具移动。很简单吧？对机器人来说可就不一样了，不管它的摄像头多高级。

在弗里蒙特工厂，每条装配线上都有1200个机器人设备，马斯克认为这里存在与内华达工厂一样的问题——过度自动化是危险的。

在装配线的末端，有一些机械臂负责调整窗户四周的小密封条，但是它们总做不好。

有一天，马斯克静静地站在这些笨重的机器人面前看了几分钟，随后试着自己动手完成这项任务——这对人来说很容易。

于是他发布了一项指令，与他在内华达发布的指令相似，他宣布：“你们有 72 小时时间，搬走所有不必要的机器。”

工人们紧张严肃地开始了机器人拆除工作，但随后拆除行动就演变成了一场游戏。马斯克沿着传送带走，手中挥舞着一罐橙色的喷漆。

他问负责工程的副总裁尼克·卡拉吉安等人：“留，还是拆？”如果答案是“拆”， 那么这台机器就会被喷上一个橙色的“×”，工人们将把它从生产线上拆 下来。卡拉吉安说：“很快他就笑了起来，像个孩子。”

马斯克主动承认自己应该为过度自动化负责，他甚至发推文说：

“特斯拉搞自动化搞过头了，这是一个错误。准确地说，是我本人的错误，我低估了人类的工作能力。”

完成了去自动化和其他改进措施后，到 2018 年 5 月下旬，弗里蒙特工厂每周能够生产3500 辆 Model 3。

这个成绩让人眼前一亮，但它仍然远低于马斯克承诺的6月底产量达到每周5000辆。

做空者通过商业间谍活动和无人机侦查得以确定，这个拥有两条装配线的工厂不可能实现这个目标。

他们还知道，至少在一年内，特斯拉都不可能再建一个工厂，甚至都拿不到开工许可证。

“那些做空者认为他们掌握的信息非常全面，”马斯克说，“他们都在网上幸灾乐祸地讲：‘哈哈，快看，特斯拉要完蛋啦。’”

• 帐篷

“如果常规思维无法完成一项任务，那么就有必要使用非常规的思维手段。”

马斯克喜欢军事史，特别是战斗机研发的故事。

5 月 22 日，在弗里蒙特工厂的一次会议上，他讲述了一个关于二战的故事。

当时美国政府需要赶制轰炸机，就在加州的航空航天公司的停车场里搭建了生产线。

马斯克与杰洛姆·谷利安讨论了这个想法，并很快将谷利安提拔为特斯拉的车辆业务总裁，他们二人觉得特斯拉可以效仿美国政府当年的做法。

在弗里蒙特区划法中，有一条叫作“临时车辆维修设施”的规定，它的作用是允许小型加油站搭建帐篷，方便车辆更换轮胎或消声器，但并没有规定帐篷的最大尺寸。

“去办一个许可证，然后咱们搭一个巨大的帐篷出来，”马斯克对谷利安说，“以后我们再补交罚款。”

当天下午，特斯拉的工人开始清理覆盖在工厂后面旧停车场上的碎砖瓦砾。他们没有时间在开裂的混凝土上铺路了，所以就简单地铺了一个长条，开始在长条周围搭建帐篷。

马斯克手下顶级的基础设施建设者罗德尼·威斯特摩兰飞来特斯拉工厂协调施工，特勒还找来一些冰激凌车，给烈日下工作的工人发放甜品。

只用了两周时间，他们就搭建帐篷，完成了一处长 1000英尺、宽150 英尺的生产设施，足够容纳一条临时的装配线。 每个工位上都安排工人上岗，没有采用机器人。

但有一个问题，他们没有传送带能将未完工的车辆送到帐篷那头。他们手头只有一个用于移动零部件的老旧系统，但它的传送能力不足以移动车身。

马斯克说：“我们把它放在一个小斜坡上，靠重力作用就能有足够的推力，保持标准的传送速度来移动车辆。”

6月16日下午4点刚过，就在马斯克提出这个想法三周后，新的装配线将Model 3从临时搭建的帐篷中推出。

《纽约时报》的记者尼尔·鲍德来到弗里蒙特工厂，报道马斯克的这次“帐篷行动”，他能够看到停车场里搭建好的帐篷。马斯克告诉他：

“如果常规思维无法完成一项任务，那么就有必要使用非常规的思维手段。”

• 庆祝生日

“无论如何，我们成功了……我认为这标志着我们刚刚成为一家真正的车企。”

2018年6月28日是马斯克的47岁生日，他承诺每周生产5000辆车的截止期限迫在眉睫。

他在主厂区的喷漆车间度过了这一天的大部分时间。每当出现生产进度拖延，他都会问：“哪儿拖后腿了？”然后他就会走到被卡住的工位旁，站在那，等着工程师来解决这个问题。

艾梅柏·希尔德打来电话祝他生日快乐，随后他的手机掉到地上摔坏了，所以他心情不是很好。

但萨姆·特勒还是想办法让他过了下午 2 点就去休息了一下，在会议室里快速地庆了个生。“Enjoy year 48 in the simulation!”（在高阶生物模拟器里享受人生的第 48 年！）特勒买的冰激凌蛋糕上这样写着。没有刀叉，他们就用手抓着吃了起来。

12 个小时后，次日凌晨 2 点 30 分刚过，马斯克终于离开了工厂车间， 回到了会议室，但又过了一个小时他才睡着。

在这一个小时里，他在其中一个显示屏上观看了 SpaceX火箭在卡纳维拉尔角的发射任务。火箭上载有一个机器人助手，以及为国际空间站上的宇航员带去的60包“死亡之愿”咖啡，这是世界上“最猛”的一种咖啡。

发射过程完美无缺，SpaceX顺利完成了为NASA 执行的第15次货运任务。

6月30日是马斯克承诺实现每周生产5000辆车的最后期限，那天是周六，马斯克早上在会议室的沙发上醒来，看着显示屏，他意识到他们就要成功了。

他在喷漆线上工作了几个小时，随后从工厂出发径直冲上飞机，连套袖都没摘，只为及时赶到西班牙，在加泰罗尼亚一个中世纪风格的村庄里，在金博尔的婚礼上做他的伴郎。

7月1日，周日，凌晨1点53分，一辆黑色的Model 3下线，挡风玻璃上挂着一条纸质横幅，上面写着“第5000辆车”。

当马斯克在手机上收到现场照片时，他向所有特斯拉员工发送了一条信息：

“我们成功了！……我们创造了一种突破不可能的全新解决方案，在帐篷里全力以赴地拼搏。无论如何，我们成功了……我认为这标志着我们刚刚成为一家真正的车企。”

• 五步工作法

“每次一谈到五步工作法，我就像老和尚念经一样，但我觉得把大家耳朵磨出茧子来是有好处的。”

无论是在特斯拉还是在SpaceX，在所有生产会议上，马斯克都会抓住机会，像念咒一样念叨他所谓的“五步工作法”。

他之所以这样做，是因为内华达工厂和弗里蒙特工厂的“产量激增”行动让他经历了极其艰难的试炼，整个人蜕了一层皮，所以他想把经验传授给更多的人。

高管们有时也会一副振振有词的样子，就像跟着牧师一起诵读祷告文。

“每次一谈到五步工作法，我就像老和尚念经一样，”马斯克说，“但我觉得把大家耳朵磨出茧子来是有好处的。”

工作法包含了五大步骤：

1. 质疑每项要求。

提出任何一项要求时，都应该附上提出这一要求的人。

永远不要接受一项来自某个部门的要求，比如来自“法务部门”或 者“安全部门”的要求。你必须知道提出这项要求的人的名字。接下来你应该质疑它，不管这个人有多聪明。

聪明人提出的要求才是最危险的，因为人们不太可能质疑他们。

这件事要一直做下去，即便这项要求来自我马斯克本人。质疑后，大家就要改进要求，让它变得不那么愚蠢。

2. 删除要求当中所有你能删除的部分和流程，虽然你可能还得把它们加回来。

事实上，你如果最后加回来的部分还不到删除部分的 10%，那就说明你删减得还不够。

3. 简化和优化。

这应该放在第 2 步之后，因为人们常犯的错误就是简化和优化一个原本不应该存在的部分或者流程。

4. 加快周转时间。

每个流程都可以加快，但只有遵循了前三个步骤之后才能这么做。在特斯拉工厂，我错误地把很多精力花在加快生产流程 上，后来我才意识到有些流程原本就应该被拿掉。

5. 自动化。

在内华达工厂和弗里蒙特工厂犯下的一个大错就是我一开始试图将每个步骤进行自动化改造。

我们本应该先质疑所有要求，删除不必要的部分和流程，把问题筛出来、处理掉，然后再推进自动化。

这套工作法有时还衍生出一些推论，包括：

所有技术经理都必须有实战经验，比如说软件团队的管理人员必须至少花 20% 的时间进行编程，太阳能屋顶业务的经理必须花时间在屋顶 上亲自做安装工作。否则光说不练，他们就像是不会骑马的骑兵队队长、不会舞刀弄枪的将军。

“你好，我好，大家好”是很危险的，人们会因此不再质疑同事的工作成果。人们天然有一种倾向是不想把要好的同事踢下船，而这种危险倾向一定要避免。

犯错没关系，但错了还不肯低头就不行。

永远不要要求你的团队做你自己都不愿意做的事。

每当有问题需要解决时，不要只与你直接管理的相关负责人聊。深入调研就要跨层级沟通，去跟你属下的属下直接交流吧。

招聘要招态度端正的人。技能是可以教的，但要扭转一个人的工作态 度可就太费劲了，得给他“换个脑子”。

编者注：

• 《埃隆·马斯克传》由《乔布斯传》执笔人、美国当代知名传记作家沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）撰写，埃隆·马斯克亲自参与并公开推荐。两年来，作者沃尔特形影不离地跟访马斯克，参加他大大小小的会议，与他一起走访工厂，深度采访了他本人，以及他的家人、朋友、同事和对手。本书于2023年9月12日全球同步出版，唯一简体中文版由中信出版集团出版。