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钛媒体注：本文来源于微信公众号品驾（ID:Ping-Drive），作者 | 董楠，钛媒体经授权发布。

中国豪华车市场变了。

最爱买保时捷的中国人，第三季度也罕见的不肯掏腰包了。

保时捷公布的第三季度交付量显示，在中国这个其最大单一市场，保时捷失守了，销量下滑了12%。

而一直在中国豪华车市场地位稳固的BBA，市场地位也已经今非昔比。奔驰第三季度中国销量出现下滑迹象，奥迪始终没有走出品牌力不足的困境，宝马虽然在中国市场维持着增长，但是1.7%的增速，显然还是给其全球市场5.1%的增速拖了后腿。

买保时捷的人少了，BBA在中国豪华车市场的份额开始流失，二线豪华品牌早已集体阵亡，但中国豪华车市场的购买力实际上并没有减弱。

从乘联会公布的数据来看，今年前9个月，豪华车累计零售销量225万辆，同比增长26%。值得注意的是，其中新能源豪华车58万辆，同比增长了89%。

新能源豪华车不但在整个豪华车市场占比越来越高，也为豪华车市场贡献了更大的增量。

中国人依然爱买豪华车，但是他们的品味好像变了。

中国人不再迷信外资豪华车

中国人爱豪华车爱到头铁。

过去十几年，中国豪华车市场BBA轮流坐庄，这也与BBA是最早进入中国的豪华品牌不无关系，直到现在，BBA在下沉市场的品牌力仍然是其他豪华品牌无法比拟的。

还有相当一部分豪华车主钟爱进口豪华车，加价买车一度成为中国汽车市场独有的奇观，即便需要承担高昂的维修成本，很多车主也心甘情愿。加价、购买周期长，似乎都增加了一款豪华车的附加价值。

豪华车最大的价值就是品牌，可以理解豪华品牌所带来的体面与身份认同，进口车则带着“原产地”光环，被很多人认为拥有中国制造难以媲美的生产制造品质。

可想而知，过去十几年，外资豪华品牌在中国受到的拥趸，足以让他们过得非常舒服。

现实却给中国豪华车主们上了结实的一课。

去年宝马将万众期待的X5国产后，经销商顺势又玩起了加价的销售策略，饥饿营销、加价卖车的套路玩了十几年，依然没有新花样；

百万级雷克萨斯LM在高速上的安全事故让很多人记忆犹新，其安全性与其价值到底对不对等，也存在疑问；

外资豪华车不但在过去十几年里的玩法没有根本改变，更重要的是，对于中国用户对一款豪华车的根本需求的改变，豪华品牌们的反应似乎尤其慢。

比如智能化转型已经落后于大多数中国品牌的外资豪华品牌们，还曾试图通过订阅制，让用户付费开通座椅加热、方向盘加热等基本功能。在没有完成完整的软件生态之前，很多豪华品牌收割中国市场却绝不手软。

高价电动车卖不动了，就顺势降价，如今BBA在中国销售的电动车，都在靠性价比苦苦支撑。

宝马iX3凭借降价才在新能源市场取得一定份额 图源：懂车帝

外资豪华车，就是这样一步一步沉浸在自己的舒适区，而后跌落神坛的。

在一场凯迪拉克赞助的综艺节目里，车里的嘉宾津津乐道谈论的却是理想的车内大屏以及“理想同学”，这其实可以看作是中国豪华车主的一次品味转移：

他们开始不再仅仅专注于品牌崇拜，他们喜欢有乐趣的产品体验、舒适的空间，一款产品价值与品牌价值都能让人满足的汽车。

谁在改变中国车主的豪车品味？

数据是证实中国豪华车市场消费转移的最直接方式。

今年豪华车市场最大的改变首先是在30万以上SUV市场。在这个细分市场，理想已经连续6个月力压BBA，斩获30万元以上SUV销量冠军，不但超过BBA，在豪华新能源领域的月销表现也超越了特斯拉，成为中国豪华品牌第一。

要知道，30万以上SUV市场，一度是BBA的绝对主场。仅仅是奔驰，从GLA到GLC就有三款国产车型布局，还有GLE、GLS以及大G三款进口车型全面覆盖各个级别，宝马、奥迪也均保持着三款国产车型的水平。

这种密集的车型分布，开始陆续被打破。

今年7月，理想L7、L8均实现月销过万，单车在细分市场的表现与BBA同级别车型的差距开始增大；8月，理想L9也进阶到月销过万的规模，与此同时，GLC这种主力车型，终端降价幅度也已经达到7、8万的程度。

有人说，是理想以一己之力把BBA的价格打了下来，可见理想对BBA带来的竞争效应已经开始显现。

对比BBA的车型销量表现，理想更是少有的每一个细分车型均达到月销过万水平的企业。

最近的交付数据显示，10月，理想成为中国首个月交付过4万辆的豪华品牌。

这还不够，随着产能的稳步提升，理想汽车的交付目标还在不断走高：11月份挑战4.5万辆，12月份挑战5万辆目标。

可以说，理想汽车正在创造中国汽车工业新的交付奇迹。

并且，理想汽车创始人李想还在微博中为理想L7提出了新的交付目标：月交付超过2万辆。可能很快理想L7很快就能以一己之力碾压大部分新势力的月交付量了。

这种市场影响力还不仅仅局限在国内市场。

尽管理想短期内没有出海计划，但是将理想汽车平行出口到中亚、中东等国家，已经成为许多商家的热门生意，并且在许多海外国家，理想品牌的认知度已经不输BBA。

在社交媒体上不难发现，海外用户通常会用“大开眼界”来评价理想汽车，足以印证一件事：

打造“超越用户需求”的产品这一核心逻辑，对于全球市场都有其适用性。

超越用户需求在新技术不断迭代的当下，对于车企的产品开发其实是一个非常高的目标，并且这也在考验车企对未来五六年做市场判断的能力，因为此时的用户，并不完全清楚自己想要什么。

比如从理想ONE开始大六座车型才开始风靡，而此前，尽管七座SUV有很多bug，但是没有哪家车企决心改变它。

再比如，擅长多屏交互的理想，并不是简单地将更多的屏幕堆到车内，它需要基于“家”的场景来实现。因此才有了理想L系列后排屏幕被设计成从顶棚电动放下来，而非简单装在座椅后方。

从理想ONE到理想L系列，理想在打造爆款的能力上似乎从未失手，这种定义产品的能力，绝非找到了30万以上中大型SUV市场空白这么简单。

如何打造成功的产品，在理想内部有一套成熟的方法论：那就是始终围绕与用户息息相关的三个核心点——安全感、价值感和向往感。

这其实对于企业来说就不仅仅局限于产品定义层面，还需要投入大量的资源做产品验证，甚至是不计成本的投入。

理想创造了大六座，植入了“家”的理念，它就需要为用户营造出绝对的安全感。其实无论是理想ONE以及理想L系列，理想在针对第三排座椅可能面临的追尾保护，都进行了大量的验证和投入，比如针对车身的缓冲性能设计等，很多测试维度和标准必须高于行业认知。

自理想汽车上市以来，因为增程的动力形式受到了行业不少攻击，但是其实理想是少有的全部车型标配四驱的车企，并且从L系列车型开始，理想在中高配车型中都搭载了空气悬架，这些以前仅仅作为性能版、或者50万级别以上的配置，一度被当作产品的附加值，而理想其实从“让家人乘坐更舒适”的底层逻辑来思考，将更高的配置覆盖到更多车型。

理想L系列配备的头部长达两米的星环灯，也是行业中少有的没有断点的设计，这为理想L系列带来可更高的识别度。一般从成本和研发能力角度出发，很多车企对于贯穿灯的设计都是断点的。但是理想为了这款具有悬浮感且无断点的星环灯投入了2亿元，并进行了全新开模，以及打造专属生产线。

理想汽车商业副总裁刘杰曾介绍过，贯穿式星环灯设计的初衷，就是为了能够让孩子在放学的时候，远远就能认出是爸爸开理想来接我了，这种设计细节带来的向往感，是很多车企从未从家庭成员出发去考虑过的。

刘杰说，安全感决定消费者会不会被劝退，价值感决定会不会购买，向往感决定产品口碑，这种潜移默化地对用户影响的层层递进，最终让理想在豪华车市场树立了独树一帜的用户品味。

规模化背后，理想如何掌握自己的命运

过去我们习惯于关注理想打造爆款的产品逻辑，甚至当理想以一己之力带动了30万以上增程市场的崛起时，越来越多的同级别车型也开始进入这一市场。

但是当竞争对手们以为理想的成功是产品定位的功劳时，在实际的市场环境里却发现，光靠产品并不能卷得动理想，为什么？

还记得理想把同行们卷得很惨的“发布即上市，上市即上量，上量即高质量”吧，这种高效地发布上市节奏如今几乎已经成为新车上市标配，但是很多车企只停留在第一步，就发现走不通了。

在理想开卷之前，行业里习惯于一款新车上市后必须要经历产能爬坡的过程，似乎这已经成为共识：用户要给生产线调整、供应链资源能力留出时间，用户等待提车似乎也是必要的过程。

但其实应该意识到，这就是所谓的遵从既定传统汽车行业节奏，哪怕它缺少效率，也忽略了用户的体验。

理想是第一家打破传统汽车行业节奏，重新树立产品发布上市交付节奏的车企。

这其实非常难，作为一家新势力，生产制造与供应链经验不足，本就是短板。更何况，打破传统节奏，意味着在行业里，理想没有任何可以对标和参照的车企。

但是好在，理想是一家擅用方法论指导实践的企业。

比如，在全面学习华为后，理想还把来自华为的IPMS(集成产品营销和销售)流程进行了内化，将产品营销与销售前置到产品研发阶段，与IPD（集成产品开发）同步，这也是为什么理想在每一款新车上市时，都能迅速实现市场爆发力的原因。

而要达到上市即交付，交付即上量，则需要在汽车行业的IPMS操盘中，关注上市后的持续经营能力，这个环节的效率指标，很多车企也容易忽略。

在这方面，理想将不同的质量控制点集成到季度，也就是所谓的GRQ,通过每个季度会进行策划，每个月度会进行审视，每周进行复盘，以保证操盘团队在产品在销期的工作密度按季度、月度、周进行，确保持续在商业竞争中保持竞争力。

这些还仅仅是营销层面。

其实我们刚才也提到，如今新势力之间之所以在交付量上拉开巨大差距，主要原因是在生产制造与供应链管理能力方面的经验不足。

但是关于这一点，李想其实从常州生产基地建成的第一天起，就已经想的非常明白了。

李想曾经回忆过，理想汽车制造负责人李斌最初面试时回答的问题。

李想问：你加入理想最担心的是什么？

李斌回答：我担心销量。只要你卖得出去，我就能造出来。

从理想汽车成立之初，李想就已经意识到，制造和产品是命运共同体，这也让理想汽车很早形成了完整的生产制造体系。

当友商开始在生产制造上补课时，理想已经升维到大制造运营管理模式。

迭代前辈的经验，通常更利于加深自己的护城河。

比如，理想并没有完全引入行业标杆——丰田的精益生产方式，而是发挥现代技术的作用，让自动化、数字化甚至智能化的IT及AI技术赋能于精益生产。从质量层面来说，更高程度的智能化，通常会带来更稳定的产品质量；而通过内在的研发能力来持续迭代优化产线开发，则利于实现更高程度的标准化和自动化。

从以行业最快速度完成累计50万辆交付后，理想不断提高市场目标。从现阶段冲刺月交付5万辆的目标来看，明年，理想很可能冲刺60万辆甚至更高的年交付目标。而在2025年，也就是两年多的时间里，理想汽车的年交付目标是160万辆。

这不仅对于理想的产品体系是挑战，对于其生产制造体系也是挑战。

理想制造体系也逐渐由单一工厂生产管理升维发展到多基地多工厂多车型的制造运营阶段。在管理模式上，理想也通过升维制造物流（大物流模式运营）及制造EHS中心（实施多基地EHS协同）的横向协同模式，来提升生产效率，这可以理解为，在管理能力上，生产制造领域要对产品全生命周期负责，并且对制造领域具有绝对的统筹能力。

更可怕的是，理想将这种所谓六边形战士，甚至是打造铁军的能力，也渗透到了自己的供应商体系。不难想象，这种能量对于竞争对手来说，也是非常具有冲击性的。

真正能撼动中国豪华车市场的，是一家车企的体系力，这绝非是一两款对标车型就能搞定的。