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文 | BT财经数据通

全球汽车制造商正在向制造电动汽车（EV）转型。到2030年，尽管全球内燃机汽车的产量仍将与电动汽车一样多，但增长的将是电动汽车。

面对这一挑战，汽车供应链中的每一个环节都必须进行深度的调整和优化。传统的零部件供应商需要重新评估他们的产品和服务，以满足电动汽车的需求。例如，电池、电机、充电设备等关键零部件的生产商需要提高生产效率和降低成本，以适应大规模的电动汽车生产。

同时，汽车制造商也需要对他们的生产流程进行改造。电动汽车的生产线需要更加智能化和自动化，以减少人工干预，提高生产效率。此外，汽车制造商还需要建立更加紧密的合作关系，与供应商、充电设施提供商等各方共同推动电动汽车的发展。

在电动汽车的普及过程中，政府政策也起到了关键的作用。许多国家已经出台了鼓励电动汽车发展的政策，包括购车补贴、充电设施建设补贴、税收优惠等。这些政策不仅推动了电动汽车的普及，也促进了汽车供应链的转型。

全球汽车制造商向制造电动汽车的转型将对汽车供应链产生深远的影响。只有适应这一变化，积极应对挑战，才能在这个变革中取得成功。

然而，当下这种割裂状态的存在，对汽车供应链造成了严重破坏，尤其是那些直接向汽车公司销售产品的供应商。

这可能成为目前困扰汽车发展的重要因素。

全球供应链的生机

随着汽车制造商为其电动汽车车型推出新平台，这些一级动力系统供应商必须跨越内燃机（ICE）的旧世界和电动汽车的未来，为越来越多的不同汽车架构提供服务。到2028年，全球将有200多个独立的汽车架构让供应商服务，比2020年增长117%，所有这些架构都有各自的接口和设计。

奥纬咨询（Oliver Wyman）对全球15家最大汽车公司进行了研究分析。结果显示，到2030年，每个电动汽车平台的平均年产量将达到21.7万辆左右，比每个内燃机平台的平均年产量16万辆高出35%。

汽车平台是汽车制造商设计各种车型的基本机械结构。随着电动汽车的发展，汽车制造商正在有意识地选择将研发（R&D）集中在更少的平台上，而不是过去几十年的内燃机车型。他们也在大批量生产以提高效率。

这种向少数平台集中的做法正在推动汽车供应链的整合。一级供应商正在努力通过合并、收购或上市来扩大规模，以服务更少的、但产量更大的平台。

尽管电动汽车的产量正在增长，但内燃机汽车仍将在未来十年内占据很大一部分市场。因此，供应商需要同时维持对传统和电动汽车平台的投资，这增加了他们的经济压力。汽车制造商正在通过各种方式帮助他们的供应商应对这个过渡期，包括提前公布平台战略、提供资金支持以及通过伙伴关系和合资企业来共享技术和基础设施。

在电动汽车供应链中，电池是一个关键的竞争领域。目前，全球电池产量的一半来自亚洲，其中大部分在中国。尽管如此，一些欧洲和美国的汽车制造商正在通过建立自己的电池生产厂或与现有电池制造商建立合作关系来提高他们的电池能力。

电池原材料的供应链也正在发生变化。许多汽车制造商正在直接与矿商合作以确保他们能够获得足够的原材料，如锂、钴和镍。此外，他们也在投资回收和再利用技术，以确保电池组件可以在电池寿命结束后得到妥善处理。

随着电动汽车市场的不断扩大，汽车制造商和供应商之间的合作关系将变得更加紧密。在这个过渡时期，成功的公司将是那些能够适应快速变化、与合作伙伴建立强大关系并在必要时进行创新的公司。

图表：市场上可用的电动汽车平台数量 

从内燃机汽车转向电动汽车

汽车过剩给许多供应商带来了压力，使其更难保持竞争力。与此同时，随着原材料和能源价格上涨，供应商正与日益有限的资源作斗争——与供应链上游的成本相比，供应商的转嫁能力更弱。

随着一级汽车制造商放缓内燃机组件的生产，增加电动汽车生产线，汽车公司的短期现金需求和长期竞争力之间很难保持平衡，尤其是在争夺宝贵的研发资金。

哪里表现的更明显呢？首先，多样性意味着新产品上市需要更长的时间，而且很难保证产品的质量。供应商还发现，随着汽车公司进行垂直整合，并大举进军电动动力系统市场，他们的业务正在被汽车制造商抢走。

但这不是一个汽车供应商可以置之不理的问题，事情似乎也不会变得更容易。至少五年内不太可能出现这种情况，更有可能是十年内。如果说有什么不同的话，那就是向电动汽车的过渡正在加速，而且相对于内燃机，随着汽车制造商对电动技术的投入越来越大，过渡将变得特别复杂。

图表：电动汽车平台的开发 预计电动汽车平台的数量将少于内燃机汽车 

应该怎么办

在汽车行业，一级供应商应该怎么做？一级供应商现在有机会服务于电动汽车平台，这些平台将在未来三到五年内进入工厂。但一级供应商需要改变运营方式，以充分利用这一机遇。

事实上，该领域公司需要更像一个汽车制造商，而不只是供应商——发展供应链的总体情况和整体战略，使一级供应商能够更好地控制供应链的所有部分。

这包括与供应商建立长期、互惠的关系，并确保他们了解公司的长期目标和战略。此外，公司还需要发展一个强大的供应商管理团队，该团队应具备深厚的行业知识、谈判技巧和供应链管理技能。通过这样的方式，公司可以更好地控制供应链的所有部分，提高产品质量，降低成本，并最终提高客户满意度。

为了解决这个问题，有以下六个建议：

• 采用模块化方法来满足各种平台的需求 

一级供应商必须研发一种产品策略，使自身能够生产高度可伸缩和模块化的产品组件，同时仍然能够满足客户特定的接口和需求，而不是去试图迎合许多平台、接口和设计。 

• 获得汽车供应链的控制权 

一级供应商需要找准自己的定位，这样这些企业就可以控制整个价值链。这可以通过与供应链上游的供应商达成长期协议来实现，包括原材料交易，这种做法可以增强供应链的韧性。 

• 与行业核心参与者建立战略伙伴关系 

一级供应商应该在自己的供应生态系统中寻求合作并建立联盟。例如，设备制造商和半导体制造商之间可以开展合作，以帮助实现更好的集成和降低总系统成本。供应商还可以与汽车公司达成类似的协议，以实现规模。 

• 与亚洲电动汽车制造商接触 

考虑到中国在研发电动汽车市场方面较早处于领先地位，再加上中国销售的电动汽车车型数量庞大，西方的一级供应商应该寻求减少对西方传统汽车公司的依赖。 

与中国汽车公司建立业务关系并合作，将有助于供应商扩大规模、降低成本。同时，这将提供一个机会，以深入了解不同的汽车架构方法。 

与此同时，全球一级供应商需要扩大自身对新兴的中国供应商的竞争信息，这些中国的供应商可能也有自己扩大市场足迹的计划。 

• 对技术中心进行足够的投资 

在样品阶段和产品发布阶段，一级供应商需要成功掌握原型生产。在这个特殊的时期，与服务于多个竞争对手的一级设备供应商发展合作关系将变得至关重要。 

• 在新技术中大量利用卓越运营 

一级供应商需要优先考虑通过为多家汽车制造商提供服务来实现量产。相对于汽车公司内部有限的生产，这可以使一级供应商和汽车企业双方都减少单位成本。 

随着汽车制造商试图带领整个行业更坚定地转向电动汽车，该行业的一级供应商也将面临很多风险。 

如果一级供应商看起来无法应对企业和行业的转型，那么汽车制造商可能会加快内包的步伐。如果一级供应商无法掌控价值链并降低单位成本，那么电动汽车市场的格局可能会被高度整合的汽车制造商或活跃于全球的中国供应商所占领。