文 | 听潮TI，作者 | 郭佳怡，编辑 | 张晓

仅仅在两个月以前，向来喜欢发朋友圈的侯毅还曾发文称“开一万家盒马NB奥莱店不是梦想”，但就在前天，侯毅在阿里巴巴关于盒马的最新人事调整中，远离了权力中心。

3月18日，阿里巴巴集团CEO吴泳铭向盒马发出全员信，通告侯毅（花名：老菜）自即日起卸任CEO职位，由严筱磊（花名百何）兼任CEO。

在这之前，侯毅执掌盒马近10年，带领盒马从0到1，一度将其打造成新零售业的模式样本，并且尝试了超过10种业态。去年10月份，盒马进行了成立以来最大的一次变革，启动了折扣化经营模式变革，侯毅将这一探索称作是“盒马的生死问题”。

也正因此，如今侯毅的卸任，多了些许悲情色彩。

盒马原CEO侯毅，图/盒马微信公众号

一位接近盒马的人士向每日人物透露，在盒马内部，因为年长，侯毅还有另外一个称呼，“老爷爷”，在不少人心里，“老爷爷”退休的节点应该是在公司上市后，那样才算功成身退。

但从阿里的视角来看，在这个时间点换帅，颇为微妙——别提上市了，阿里甚至可能已经放弃了将盒马继续做下去的想法，出售可能已经排上了日程。

3月16日晚间，联商网报道，有知情人士透露，阿里内部基本已经确定将大润发和盒马出售给中粮，其中盒马预估200亿人民币，双方框架协议已经拟定，是马云在阿里内部做了最后拍板。对这一消息，盒马和大润发进行了辟谣，但阿里集团目前仍未表态。

接替侯毅成为盒马新CEO的严筱磊之前是盒马的CFO，这一点同样微妙。联商网顾问厉玲指出，“企业CFO接手‘一把手’往往是为了财务尽调，也就是为出售准备的”。

目前，关于卸任的消息，侯毅保持了缄默，据媒体报道，自3月8日以来，侯毅的朋友圈一直没有更新。

但可以肯定的是，在盒马刚刚掀起一场重要变革，并且远而未竟的时候离开，侯毅内心一定充满了遗憾和不甘。

01 盒马是如何一步步消磨掉阿里耐心的？

在阿里巴巴内部，盒马是一个特殊的存在，它非收购而来，也不是纯粹内部创业的产物。

外界熟知的故事里，侯毅是起初提供想法的一方——2015年从京东离职后，时任阿里巴巴集团董事长的张勇约见了他，二人聊到了关于零售领域融合线上和线下资源时，侯毅讲出了自己曾经的想法，即打造“生鲜电商+超市”的模式，接下来，二人用了半年的时间碰撞出了盒马的大概原型。

同一时期里，新零售成了阿里的核心战略之一，2016年10月，马云提出了“新零售”这一概念，称“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”事实上阿里基于这一概念做的业态尝试要更早一些，中国企业家杂志早前曾报道，张勇认为，阿里前两年做三通、双十一、线下智慧门店，都属于“新零售”的范畴。

2016年3月份阿里花1.5亿美元投资盒马后，后者在阿里新零售布局体系中的战略地位也渐次提升，它被认为是“一号工程”，是阿里新零售探索的桥头堡。与大润发、银泰商业等收购来的棋子不同，盒马没有历史包袱，张勇也甘于放权让侯毅做业态探索。

也正是因为没有历史包袱，当盒马以全新的零售姿态切入市场时，它最先成为了业界的新零售样本，再到后来，侯毅也能够相对自由、激进地不断尝试新的业态。

2019年是盒马发展的一道分水岭。

时间线往前，盒马是中国零售市场的一个标杆，它快速长大，开出了更多的门店——2016年、2017年，盒马各开出了6家、18家门店，再到2018、2019年，盒马的年均新开门店已经超过了80家。

这年6月，盒马从创新业务升级为独立事业群，侯毅直接向张勇汇报。此时，除了主业态“盒马鲜生”以外，盒马延伸出了盒马F2（便利店）、盒马mini（社区超市）、盒马里（购物中心）、盒马小站（前置仓）、盒马菜市（社区菜场）、盒马Pick'n go（智能取餐柜）这几种业态。

图/天风证券

不过时间线往后，盒马开始逐渐暴露出缺陷，走向下坡路。2019年年初，在阿里内部大会上，侯毅还亲自领取了代表业务最差的“烂草莓奖”。它在继续探索新模式，但同时过去的很多探索也被证明是失败的。

2020年至今，盒马的业态探索包括了2020年的盒马X会员店（会员店）、2021年的盒马邻里（社区团购）和盒马奥莱（折扣店）、2023年的盒马Premier（精品超市）和折扣化变革——但关停的业态更多，现在盒马只剩下了盒马鲜生店、盒马X会员店、盒马邻里店、盒马奥莱店这四种主要业态。

更重要的是，盒马的GMV增速开始下滑，盈利前景开始被阿里质疑。2019年底，被升级为独立事业群仅半年后，盒马又被下放至B2B事业群子板块。

再到2021年，阿里升级”多元化治理体系“，盒马从事业群子业务变成了阿里的一环公司，到这时，盒马难以再依赖集团的资源扶持了，它要自负盈亏。

侯毅的压力也显而易见在增长。2019年4月谈及亏损时，侯毅说，“我们从来不用亏损这两个字，我们认为这是投资，对创新要有投入，没有投入怎么行”，但2021年以后，侯毅表示，盒马要独立发展，必须具备盈利能力，做企业不赚钱总归觉得是一种耻辱。

接下来的2022年初，盒马明确提出要勒紧裤腰带，从单店盈利提升为全面盈利，降本增效成为主旋律，它也开始对外寻求新的融资。事实上盒马的融资也不顺利，这年初盒马还在以100亿美元的估值寻求融资，半年后已经降到了60亿美元。

但盒马当前在阿里的处境难就难在，自2016年至今，这么多年过去了，它尚未实现全年盈利，直到去年4月份，侯毅才向媒体透露，2022年四季度和去年一季度，盒马才实现了盈利。

偏偏在这个时候，在阿里最频繁剧烈地组织架构调整、重新调转航向的当口，侯毅又掀起了盒马自成立以来变动幅度最大的折扣化转型，进一步消耗了阿里的耐心。

02 侯毅的遗憾：一场未竟的变革与他无关了

所有关于盒马的故事里，最遗憾、最不甘的，当属侯毅。

阿里初期给了他足够宽松的决策权限，这让他几乎能够没有后顾之忧地去不断试错与纠偏。

晚点LatePost报道指出，在很多新业态初期，侯毅都会公开宣称，不会有更完美的模式，随后又放弃尝试一个新业态。用侯毅的话说，“做这些决策，想也是我一个人想出来的，关也是我一个人决定关掉的。”

换言之，在盒马内部，侯毅的角色更关键也更重要，他是定方向的那个人。

一个有意思的桥段是，2021年4月，盒马集市与零售通的社区团购业务合并，由时任B2B事业群总裁的戴珊全面接管，当时侯毅就心有不甘：“我觉得盒马集市已经做得很好，但集团没给我们足够的资源和时间。”

诚如多年前，在一次媒体对话中，自媒体字母榜曾问侯毅“你的KPI是什么？”侯毅的回答是：“我是创始人，我有什么KPI。”

过去多年里，侯毅在每一次推出新业态的时候，几乎都信心满满，野心显露，虽然大多数尝试都事与愿违，但他也从没停下来过——此前接受媒体采访时，侯毅曾评价，自己的长板是超强的商业敏感性，短板就是重经营、轻管理。

2019年探索盒马小站和盒马mini半年后，侯毅称盒马mini开业三个月的坪效就能超过盒马大店，并且投资成本只有大店的十分之一，完全可以取代前置仓模式的盒马小站。

第二年3月，侯毅表态，盒马将停止探索前置仓，所有的盒马小站将转为盒马mini，因为“盒马mini是生鲜电商的终极模式。”盒马还同时宣布了新财年的“双百计划”，即开100家盒马鲜生大店、100家盒马mini。

不过到2020年底，盒马mini仅仅开出了14家门店，再两年后，位于上海马陆的盒马mini首店也正式关停。侯毅后来坦言，当初认为“盒马mini店是最好的商业模式”，是一次判断失误。

2021年7月正式推出盒马邻里（类社区团购）时，侯毅称其是“盒马未来十年最重要的战略”，为此，他还成立了盒马事业群的第三个事业部“NB事业部”。

但盒马邻里的高光只维持了三个月。2022年，盒马邻里开始逐步收缩，先后退出北京、成都等城市，当年10月，盒马邻里仅保留了上海一座城市维持运营。

侯毅后来在内部如此反思：盒马邻里确实走得激进了一点，应该先在一、两个城市跑通了再扩张。

再到2022年的盒马新零供大会上，侯毅又公开表示，“2023年起，盒马折扣品牌‘盒马奥莱’将作为品牌最重要的战略项目，没有之一。”

目前来看，盒马奥莱似乎成了盒马这么多年艰难探索中的幸运业态。去年12月，侯毅还在朋友圈发文，称计划在2024年开出500家盒马NB奥莱店。

某种程度上，这也是盒马掀起折扣化变革的序幕。

去年10月，盒马开启折扣化变革，将线下门店的5000多款商品价格下调，并在门店设置了“线下专享价”专区，同时SKU也进一步精简，从原来的5000多个缩减至2000多个。

图/天风证券

据媒体报道，盒马的计划是，从盒马鲜生线下门店开始，覆盖全国超过350家门店。

盒马的折扣化经营模式，本质上是想通过供应链调整来实现低价。比如放弃过去的KA模式（从供应商手中进货），建立以“贴牌代工/资产”为核心的采购体系，搭建起独属于自己的垂直供应链。

这存在较大的不确定性，难度并不低。

11月16日，上海商学院教授顾国建在自己的公众号发文称，高品低价要走的路与中国传统零售业完全不同，中国零售业连锁化跨区域发展，区域集中领先的发展，甚而新零售O2O的发展基本上还是品牌商和供应商主导推动的模式。但折扣化经营实质上是要彻底改变供应商模式，走自主的制造零售业之路。

因此他认为，盒马的方向是正确的，但是在推出的时间、内容和操作方法上存在瑕疵。

“当供应链整合性提升还没有准备好时，所有的竞争行为都会变形，欲速而不达，”顾国建如此写道。

但侯毅的态度尤为坚决，他将折扣化转型称作“盒马的生死问题”，认为长痛不如短痛。“网上有很多争议，但那些不愿拥抱成为同路人的供应商，就只能离开。困难时期没有退路，我们只能先把自己的退路斩掉。封杀我没关系，我们走出盒马自己的一条路来。”他如此说道。

只是如今，在交出CEO权杖、远离舞台中心后，盒马接下来怎么走、走向何方，可能都与侯毅无关了。

他最大的遗憾可能在于，过去的九年里，他亲手操盘了盒马的每一次业态探索和战略转向，但却无法继续带领它走向关键时刻。

03 侯毅的野心，始于阿里终于阿里

回到2018年，侯毅在年初的一场访问中喊话：3年后（2020年），盒马要做永辉之外，中国第二家真正意义上的全国连锁。

再到2019年初的一次公开活动上，侯毅再次重申，盒马不单单是盒马鲜生，而是全系列的，这对应的是盒马后来一次又一次屡败屡战的业态探索。

乃至更早一些，侯毅曾说，“我们在第一天设计的时候，就想着要做到行业老大，这个业态里面，我们是最强的竞争力。”

回过头看，背靠阿里，是侯毅大野心的起点。

据晚点LatePost报道，侯毅曾在内部提过，如果不是在阿里巴巴，盒马很难长到今天这么大。阿里愿意为创新买单，因为“创新是阿里巴巴的文化”。

某种程度上，侯毅的野心也并非是权力，而是“成功”。

十年前，他离开京东准备投身生鲜零售时，曾有过两个选择，一个是自己创业，有绝对的控制权，另一个是加入阿里，得到大公司的资源扶持。侯毅最后选择了后者，原因是比起绝对的权力，他追求的是“更容易成功”。

但当身处变革中的盒马遇到正历经一场更大规模变革的阿里巴巴，侯毅的野心可能难以实现了，至少在阿里难以实现了。

仅仅在一年以前，阿里前集团CEO张勇主导的“1+6+N”世纪大分拆中，盒马还有着明确的上市计划，按去年5月的计划，盒马最快在去年底上市。

不过半年后，阿里进入吴泳铭时代，迎来了更加频繁且剧烈的调整，盒马的上市计划被暂缓。吴泳铭明确了“集团的最高优先级是让电商和云计算两大核心业务重燃增长动力”，让阿里在业务上变得更加聚焦，非核心业务陷入尴尬局面。

2月份的Q3财报电话会上，阿里巴巴集团董事主席蔡崇信明确指出，“在公司的资产负债表上还有大量传统实体零售业务，但这些并非公司的核心业务。我们会逐渐退出这些业务。”

基于此，过去几个月的时间里，阿里旗下的饿了么、盒马、大润发、银泰商业等，都屡屡传出了卖身传闻。

回过头看，这些非核心业务中，盒马可能是最可惜的。可以说，阿里起初对盒马的期望就有多高，如今的耐心就有多小。