图片由AI生成

钛媒体特别专题策划《数字思考者50人》：探访中国深刻的数字化思考者群体。我们理解的“TechThinker”，涵盖了中国数字化浪潮中的技术践行者、政策制定者与投资决策者。在这场长达10年的乘风破浪中，每个人都在分享技术进步的果实，却鲜有人知道结果背后的故事。我们期待通过《数字思考者50人》，还原中国数字化推进过程中的关键决策，同时也为你呈现数字思考者们在这个技术大变革时代对未来的展望和判断。

医疗作为民之本、国之本，向来都是人民与国家关注的焦点。医院作为重要的基础设施，是保障人民安康的重中之重。为了提高运营效率和医疗体验，医院与整个医疗体系在数字化转型、智能化赋能的进程中正共同探索。

基于30年，700多万人的医疗健康数据，如何推动香港医疗数字化转型和智慧医院建设？钛媒体集团联合创始人、ITValue发起理事、钛媒体研究院院长万宁对话香港医院管理局CIO 蔡阳，从香港地区独特的医疗模式、IT模式出发，深入分享了香港在一体化医疗体系建设和创新方面的经验。

香港医院管理局（简称“香港医管局”）并不是字面意义上的管理部门，与中国大陆的卫健委等行政管理职能部门不同，它是一个大型医疗综合体。目前，香港医管局管理着香港43家公立医院和医疗机构、49家专科门诊及74家普通科门诊和近10万名医护人员，并对700余万医疗患者进行一体化统一纳管，建设了一个从医疗健康到医疗服务的统一化管理平台，使用统一的系统、数据库和考核标准集中化管控。

从过去每年事故频出、系统崩溃，到如今重大事故为零，近十年来，香港医管局通过数字化转型取得了显著的成绩。

“集中力量办大事”——蔡阳反复强调。统一的技术架构，使得香港医管局可以减少很多资源的浪费，避免了因为不同体系竞争而造成的成本。同时，由于采用规模化、标准化产品，系统还具备了快速落地的能力，在运维方面节省了大量资源。此外，IT系统转变的起点是IT部门自身的转变。蔡阳来到香港医管局的9年间，对整个IT系统和组织进行了全面的梳理和建设。例如，从过去以运维为主的团队构成，转变为集开发和运维为一体的团队，化被动为主动，解放人力来创造更多的价值。

不仅如此，为保证医疗信息系统(CMS)能更好地发挥价值，香港医管局还请一线医生深度参与到IT开发和推广过程中，他们会结合自己的工作经验，思考如何利用IT工具优化看病流程，确保信息系统能最大程度满足医护人员的需求、提高系统使用率。

在蔡阳看来，数字化转型一定要是以业务的转型为核心，技术仅仅是一个辅助的手段。目前，香港医管局有300多位IT 员工与500多位医院员工一起测试外部产品，讨论再造服务流程，开发原型，研发智慧医院产品。

三十年来，香港医管局以自主研发为主进行系统建设的脚步虽然并不快，但如今“自主+可持续性”的成效开始显现，积累的优质数据吸引了学术人才共创产品开发，也为AI应用探索提供了肥沃的土壤——如今，香港医管局依托自身超过700万患者的庞大数据，以及完善的自研体系，基于开源大模型，开发了48个人工智能产品，未来将持续在AI大模型+医疗领域积极探索。

以下是对话实录，经钛媒体编辑整理。

对话人：

万宁 「钛媒体集团联合创始人、ITValue发起理事、钛媒体研究院院长」

蔡阳 「香港医管局CIO」

一体化创新模式

钛媒体：香港医疗系统的特点和优势有哪些?

蔡阳：世界上所有的医疗模式就分为两种。第一种就是以“公”为主，第二种以“私”为主。香港是以“公”为主，推行公立医院免费医疗。

香港医管局管理全香港所有的公立医院和专科、门诊，它并不是一个200人的局，而是一个10万人的医疗集团，全部都是高度集中化的。所有公立医院是一体化管控：医疗管理一体化、服务管理一体化、质量管理一体化、基础管理一体化、运营管理一体化、创新管理一体化。

这样一来，可以集中力量办大事，有利于医疗资源合理的使用，可以带来很多降本增效的空间。比如，整个医管局药品成本只占医管局运营成本的9%，国内其他医院可能要达到40%。从整个全球范围来说，像香港医管局这样服务700万人的医疗集团也不多。我相信未来中国会出现很多个千万级人口的医疗集团。

另外，医管局30年前就开始自己研发系统了，现在已经开发到第四代了。当初为什么选择这样呢？因为欧美厂商的软件系统许可证（license）是按照用户来算，如果以700万人的用户体量采购成本太高了，所以就坚持自己开发了。

我们香港医管局的IT团队既是一个开发团队，又是一个运维团队。我们管理的医疗系统在香港有330座大楼，从WiFi到整个基础设施、IT系统全部覆盖，全部都是一个系统，这样对我们整体数字化转型提供了很好的便利，有利于通盘统一管理。

钛媒体：香港医管局近十年的数字化转型历程是怎样的？

蔡阳：2015年，我刚到医管局的时候，整个系统建设还处于“人坐在汽车里，靠马车在前边拉”这样一个阶段。当时几乎每个月系统会因为各种事故崩溃一次；而且70%的IT人员都在做运维，因为系统使用越久，就像人随着变老基础病会越来越多，系统需要的运维工作也会逐渐加重；此外，知识能力非常陈旧。

基于以上问题，我们开始了四个转型——人员转型、流程转型、文化转型、技术转型。这是一个比较全面的转型，但因为我们像国企一样组织庞大，如果一下子全部调整就会乱，要分步进行，花了很多时间。

我们参照了航空公司的系统经验来建立运维中心，经过几年的努力，从原本70%的人员负责运维，现在减少到40%。比如，原来IT部门是垂直的组织架构，调整后改为横向架构，把所有开发人员划分为三个不同功能的部门，每个部门由行政总经理负责，建立了7*24小时的运营中心，然后建立一个400人的运维部门。以自动化去服务业务，让更多人力可以解放出来。

制定了目标下一步是统一思想、实现目标。从总经理到高级经理到系统经理，一层层具体细化，我们开了很多会进行头脑风暴、提出很多解决方案。

这个过程中，实现无缝的转型，是一个很大的挑战。因为转型的时候恰恰是“高危期”，每个岗位随时都有可能出现变化的情况下还要稳定的对接和配合，对流程来说非常挑战,需要对整个开发流程、端到端的流程进行重组，现在还在进行中。

如今，香港医管局医疗信息系统（Clinical Management System，简称“CMS”）已经开发到第四代了，以前是SOA架构（Service-Oriented Architecture，面向服务架构），现在是基于云计算。随着架构改变，技术和流程都要改变。也很幸运，我们现在处于一个最好的时间，现在运维风险大幅度降低，我们大家都能够腾出手来做更多的事情。

钛媒体：9年前，你加入香港医管局的时候，把原来大型企业集中化管理的IT系统思路架构方式，与现在香港医管局这种大型综合医疗集团的模式，很好地结合了起来，然后完成了通过自研的方式进行代码编写、各个体系开发和建设。这是香港医管局很重要的一个成果。

蔡阳：这些年，我们不断转型，如今可以说已经脱胎换骨了，而且要改别人，自己先得改。

因为我们采用统一的技术构架，就可以降低很多成本。如果不是统一架构，仅靠每个医院IT部门里的几十个人是不可能完成开发的，就要靠外部供应商进行开发创新，而不同的医院有不同的供应商，大家是相互竞争的关系，会产生很多不必要的成本。集中力量才能办大事。

我们每一个模块都是和医生共同开发的，既是甲方，又是乙方，甲方和乙方的角色融合后就可以做很多事情，也因此我们可以将单个病人、单个员工的IT预算控制在较低水平。

我们现在IT资金的预算占比是2%，假设整个医管局预算是1000亿港币，一年IT预算至少是20亿港币。因为我们还承接政府项目，所以预算约33亿港币。我们不会因为医院领导更换就重新建设一套系统，而是30年就做一件事情——把整个CMS干好。

2014年时，重大系统事故有11个，从2018年到现在全部是零，实现今天的成绩我们付出很多。我们参照航空运行指挥中心（AOC）建立了全港公立医院统一IT系统监控运营，是7x24 的IT运营指挥中心。如今，每天凌晨0点-6点之间，只需要8个人，就能监控全香港所有的公立医院系统，拥有99.95%的可靠性 （每年4.5小时停机），每晚能实现几十个系统升级。

钛媒体：香港医管局是一个大型综合医疗体。现在，比如协和医院或者北大医院（集团）下面已经有了不少的医院，也是按照综合体的方式在管理。

蔡阳：现在很多国内的医院也在走香港医管局这个模式，比如华西医院下面可能有十几家医院，他把所有的IT人都汇聚起来，设立了CIO。现在很多医院是没有CIO的，最多就是IT经理，而且职责是分管，以运维为主，因为医院的系统建设主要是靠购买的供应商的产品，所以运维为主，想要自己做点东西非常难。比如天坛医院，有资金去买最好的东西，但这毕竟还是“雇佣军”，自主性和可持续都有问题。

我们自主研发也有缺点，就是比别人慢一点，因为都得自己做。但是我们现在有一个好的办法——人工智能领域的知名学者李飞飞离开斯坦福去谷歌的原因，钱倒不是最重要的，最重要是谷歌有数据——我们现在每天至少有十几位香港各大大学的博士、博士后到我们这，几乎是免费帮我们工作，因为我们有一个协议，是他们免费用我们的数据出论文，但是要帮我干活，如此一来还能培养工作经验，所以就等于我们免费请了很多位“李飞飞”。

钛媒体：香港医管局CMS系统让所有医院服务都标准化，产生了哪些效益？打造这样一套CMS产品又有哪些利弊？

蔡阳：通过建立CMS系统，我们实现了通盘监控提升了医疗服务流程效率，能统一管理和提升病人安全，还全面提升处理紧急情况的能力，系统提供了高质量数据和最佳实践，通过医管局数据我们打造了人工智能应用，对业务模式创新有深入支持。

打造这样一套CMS产品的好处显而易见，会获得高度可控的定制化产品功能，这也是一条高度可控的自主技术发展路线，能实现每月快速迭代推动业务变革，让创新功能快速落地到一线，CMS产品升级也在高效推动医管局数字化转型。

但挑战同样存在，建立和升级系统就需要完成业务流程优化改造及统一医管局各大医院服务流程，而且每10年需要重写代码，迁移到新技术平台，此外还需要长期保持IT技术团队的核心技术能力，尤其是学习和应用新技术的能力，比如医管局已经坚持了30年。

钛媒体：现在香港医疗数字化转型的目标是什么？

蔡阳：大的目标就是整个香港的医疗数字化转型。IT指导委员会在2022年就开始全面启动了，跟医管局的五年计划同步。

转型第一步是数据，第二步是流程，第三步是服务。我们现在数据层面已经非常成功了，正在流程和服务上做全面的转型。

此外，现在传统的医疗是以医院为中心的，未来要以人为中心。两者的区别有几点：第一，以病人的地点为主，而不是现在这样医生在房间里等着几十个病人；第二，是可以自我服务。第三，是所有流程以To C为核心，而不是To B；第四，很多线上可以做的东西，线下就可以不用做了；最后，以结果为导向，是看治好了没有，而不是看做了多少次化验，拍了多少片，包括收费也是。

数字化转型一定要是以业务的转型为核心，技术仅仅是一个辅助的手段。最终要以病人为中心。

钛媒体：香港医管局数字化转型还有哪些挑战？

蔡阳：医院必须要做大规模的数字化转型，一个很重要的原因是医疗资源不平衡。医管局的医生只占香港所有医生的45%左右，但是他要对接90%的病人。传统的医疗模式中，香港医生和护士的比例是1:5，听上去很多，每个病房理论上是40张病床，但实际上会塞到50、60张床。而且没有陪护，全是靠护士。每个病房到晚上就是一个护士要看100个病人。每4个小时要打一次，要吃药。要巡回一次，工作量非常大。这样的情况下，怎么通过数字化手段实现智慧医院？

过去几年，我们通过IT引领的一些改造，在各方面的支持下，已经有了全面的提升。香港很多医院的设备和建筑都非常老久了，像玛丽医院已经建成超过80年，现在重建的过程中，就要考虑怎么能够通过信息化手段在短期内提高它各方面的能力。

现在，我们AI应用普及速度也很快，医管局的18个急诊和73个专科在一年时间内全部使用了AI，这就是集中力量办大事的好处——不存在每个医院之间相互竞争的过程，都是一个标准的流程和内容，推行起来很快。

从整个机制来说，就是从实验室的研发（先导医院或者试行医院）开始，然后到全面推行。平台和产品的开发，基本上都采用这个模式，一步一步做。

但医疗价值还是很难衡量，因为医疗最终还是为了病人，比如说花了很多钱，让病人多活了半年，值不值呢？应该怎么算呢？提高内部效率很好评估，因为会体现到医生的时间上。但是病人的结果，或者减少了几个医疗事故，跟数字化建设资金的投入产出怎么评估？此外，智慧医院还要分等级，多少医院达到哪一级，都还有待解决。

 创新产品标准化，推动医疗改革和服务创新

钛媒体：未来五年内，香港医管局数字化转型规划如何做？

蔡阳：新的五年计划中有几个重点：一是医生，二是病人，三是员工，四是生态圈，五是技术平台，六是IT自身。

我现在负责IT战略，数字化转型的关键之一在于数据，但企业有数据并不代表好用，数据从资源到资产的转变要解决几个问题：第一，怎么把数据变成产品，提炼出来；第二，怎么把数据变成创新；第三个怎么把数据变成服务。

第一，把数据变成产品。比如医院指挥中心大屏等指标，实现床位的管理与资源的调配等，目前效果非常好。另外，智慧医院也是数据来推动的。比如，通过IOT、实时定位等，医院指挥中心实时推动智慧医疗。

第二，把数据变成创新。我们现在创新实验室有多种创新平台，有不同的人使用，不光是做创新，而且还把它开发成为产品。这样的话，大家都能用。

第三，数据变成服务。比如，通过数据服务产品可以实现实时监察，就相当于有一个不知疲倦的护士，能够一刻不停地检查病床等各类情况。另外，我们现在也成立了IT企业，将来可以对外提供服务。我们现在已经给香港科技园的两家创业企业提供了服务。未来可能会在上海张江等地找一个合适的合作伙伴，可能是制药公司，给他们提供服务。当然要收费的，只有收费模式才可持续。

医疗数据的管理很严格，我们现在能够把自研的产品对外，是我们已经摸索出一套比较安全的办法，但是风险还是要自己担。目前首要任务是完成自身的转型，转型范围内的产品数据产品化由客户驱动，所以数据产品化的很多东西都是跟C2C有关系，能够创新化的，数据服务化的。

钛媒体：现在还在做哪些标准化产品的创新和建设？

蔡阳：通过标准化产品，可以推动医疗改革和服务创新。特区政府对医管局的创新和标准化信息产品也很支持，比如开发医管局智慧医院，移动医疗等大型项目，开发整体香港数字医疗平台，为特区政府医务局开发数字医疗平台，建立面向科研的数据开放实验室，建立面向创新生态圈的创新实验室。

医管局标准化智慧医院蓝图是从智慧诊疗、智慧医院支持、智慧医院管理、智慧设施、智慧员工这五个方面来推进医管局数字化转型，打造未来医院。标准化医管局智慧医院产品都是一个转型目标，一个服务流程，一套考核指标。

“智慧医院”其实是把航空业的经验搬到医院，变成了医院指挥中心。医院人员众多、工种复杂，比如香港医管局的HR系统中，工种分为200多种。而且，不同单位待遇完全不一样。我们专门做自己的医院指挥中心，联合指挥，通过信息化，通过实时IOT设备连接，可以做全面的资源定位、动态追踪。

医院指挥中心建立了以后，出院的速度加快了20%，转院的速度加快了47%，AED急诊室的等待时间减少了20%，其他的拥堵减少了33%，这些都是效率提高了。而且现在AI可以做辅助决策了，给医院带来了实实在在的改变。

另外，以前CMS重要版本迭代频率是三个月一次，现在可以做到两周一次，快速推动了医疗服务战略转型。在抗疫期间，我们几乎就是48小时、72小时就可以开发出一个新的功能。当时，卫健委看了以后“口水都流出来了”，因为它那时候没办法，没有自己的子弟兵，只能靠外部供应商来做事情。

现在大家都讲究数据，由于我们是同一个系统、同一个数据库，可以实现数据资源的高度集中，而且是高质量的数据。得益于这些优质的数据资源，我们现在已经在世界级学术刊物上刊发了18个报告，也推动了48个人工智能产品的研发。

钛媒体：现在香港医管局AI应用情况如何？

蔡阳：目前为止，我们自己开发了48个人工智能产品。AI应用主要集中在五个方面：第一是临床医疗；第二是提高质量，防止出错；第三是自动服务；第四是远程服务；第五是病人管理。

一个行业现实是，在全球范围内，现在医疗人工智能的厂家还没有一个是赚钱的，主要是跟业务模式有关。现在人工智能厂商向医院收费有两种模式：一种是单次收费，比如看一张片五块钱；另一种是一次性付费全部买断。但无论是哪一种，现在医院都不愿意给钱。比如，一张 CT或者MI的片子，医生可以看，人工智能也能看，怎么向病人收费？现在还没法收费。

在很多全国医疗、世界医疗的大会上，大家都说到这个问题——客户不愿意买单。而我们自己研发，就避开了这个问题——只要在一家医院成功开发，就可以在所有的香港医院免费使用，就绕开了这样的问题了。比如，香港医管局自主研发的胸部X光AI辅助诊断产品目前已在全香港所有公立医院门急诊室全面落地。

钛媒体：这背后的技术是通过自身技术团队开发的系统，还是通过外部AI厂商采购？

蔡阳：现在越来越多的大模型开源了，我们会验证这些模型是否能为我们所用，在一些开源大模型上用我们自己的数据去做标签、训练，通过对比模型输出的结果和论文上的结果来进行判断。

钛媒体：将700万人的真实的诊疗判例反向输入到模型，然后去验证它，构建一个有效的模型，这样做的基础就是这个数据资源，因为人工智能是需要不断喂给它真实有效的数据才能训练出来，否则就没有办法就成长。

蔡阳：是的。我们现在有两大核心资源是别人没有的：第一个是数据，我们有700万人、30年的数据；第二是医疗资源，我们有7000个医生、4万个护士，他们在工作中就可以实现数据标注，而这些工作量如果交给外面的医疗AI公司，成本就会非常高。此外，这些数据是他们没有的。

除去个别罕见病例，香港本地数据量基本上是足够的，当然这也是一个持续的训练过程。比如，诊断肝炎的场景，AI会自动解读报告，然后把阳性病人按照优先级分类。

钛媒体：相当于已经把AI做成一个co-pilot内置在系统中了。

蔡阳：现在全世界都有一个共同的问题，就是现在用的很多系统都是专门的系统，不会跟另外的系统集成，启用新系统的的时候，得重新导一遍数据。但医生很忙，没有时间进行这些工作，而现在AI可 以实现自动提醒，相当于给医生原来的“驾驶舱”上加一个功能。比如，根据AI计算，一个病人有75%的概率是怎么样的，然后要怎么样,进而一步一步的证明。

（本文首发于钛媒体APP，作者 | 张申宇，编辑 | 盖虹达）