3月31日，阿里2024财年的最后一天，本地生活集团董事长兼饿了么CEO俞永福正式卸任，后续他将以 eWTP 基金为基础、以投资的方式进行更多国际化探索，同时保留阿里合伙人身份。

执掌本地生活近三年，俞永福一方面内部业务和组织架构，重塑经营视角，另一方面为饿了么减亏、巩固高德的市场地位，相当于给阿里本地生活业务来一次「全身调理」。

但自阿里「1+6+N」的变革后，新任领导者推举敢创新、有干劲、对财富有渴望的年轻人上位，一批少壮派管理者接替老将走上业务一号位。

据阿里公告，接任饿了么董事长的原本地生活集团CTO吴泽明、接任CEO的原蜂鸟配送负责人韩鎏均为80后，而高德的新任董事长和CEO也均为70后。

老将整合、梳理原有业务基础，年轻人借此闯出新的业务机会，变化看似顺理成章，但俞时代更注重自我调整的阿里本地生活，能否在新管理者手中焕发生机？

相比俞永福刚入主时，如今本地生活市场的竞争更加激烈，抖音和美团要打一场「系统战争」，快手、小红书等都是强有力的搅局者；相较而言，阿里本地生活的管理者们虽然年轻，但也缺乏「打仗」的经验，他们能带得动阿里本地生活吗？

饿了么放弃雄心

被阿里以95亿美元全资收购的饿了么，一度肩负起阿里挑战美团的重任。

收购案后不到四个月，饿了么率先启动「夏季战役」、半年后又发起「冬季战役」，重点聚焦消费者补贴和商家降佣，从市场和公关营销层面全力出击。

2018年10月，口碑与饿了么共同组建阿里本地生活服务公司，阿里全面整合本地生活到店与到家业务，时任阿里本地生活总裁王磊还提出经典的「六楼打二楼」理论，几乎要倾全力对决美团。

据Trustdata，2018年上半年，美团外卖与饿了么的市场份额还是5（59%）: 3（36%）。但战争打了一两年后，到2020年一季度，美团外卖与饿了么的对比却变成7（67.3%）: 3（30.9%）。

份额不升反降，饿了么错在哪？

收购案之后，阿里和饿了么希望以迅速而激进的「烧钱补贴」打法，从美团手中抢回市场份额，但饿了么显然低估了内部整合的难度和外部竞争的残酷。

2019年后，饿了么经历过数次业务合并。2020年4月，饿了么的新零售业务被整合进同城零售事业群；2021年7月，饿了么所在的本地生活业务与高德、飞猪共同合并为生活服务板块。其中必然存在多次组织融合与分化的问题

2020年饿了么的一场内部会上，王磊曾对内表示：“当美团在2019年利用高频带流量，利用酒店、广告、医美做变现的时候，饿了么内部正在做融合。”

贻误战机乃兵家大忌。

另外，那句经典的「我们（饿了么）站在六楼了」，其设想正是饿了么融入阿里生态后，对接阿里的流量、零售体系，得到的资源支撑更强。

但在业务不断被拆分、整合后，饿了么得到的资源支持很有限、业务间的壁垒很高。据虎嗅2020年报道，饿了么的员工一度看不了阿里员工交流的内部社区「阿里味儿」。

虽然饿了么曾与蚂蚁集团尝试过流量打通，但让消费者能在支付宝里点外卖，还是难以抵御美团在到店、到家及本地零售领域的全方位进攻。

差距不仅体现在市场份额上。2022年数据显示，美团的骑手数为624万，饿了么旗下的蜂鸟骑手仅为300万左右；据国联证券相关报告，2023年10月，饿了么商家版日均活跃用户为261.31万，美团外卖商家版则为488.61万，几乎是饿了么的1.87倍。

餐饮商家形成的「板结」、用户久而久之形成的消费习惯，仅仅靠资本补贴是难以动摇的，并且美团的资金储备雄厚、可以集中资源长打「消耗战」；但如果战线越拉越长，反而对饿了么更不利。

在一场失败的进击后，饿了么不再怀有「挑大梁、战美团」的雄心壮志。在互联网下行的大环境中，饿了么也放低姿态、认清现实，进入俞时代后以减亏增效为核心目标。

2022年二季度，饿了么首次实现单位经济效益转正。2023年起，饿了么开始专注在全国约40个重点城市城市重点投入、精准补贴；当年四季度，饿了么的亏损同比大幅收窄30%，超出市场预期。

除延续减亏增效战略外，饿了么目前的战略新方向是即时零售。去年三季度数据显示，以医药、鲜活、商超、酒饮、大百货五大重点细分行业为主，饿了么的非餐订单均取得双位数增长。

当下，即时零售的竞争趋于白热化，参与其中的美团闪购、京东到家等各有优势。美团闪购能快速复用美团外卖的业务轮子，业务大底座稳固、上限更高；京东到家则基于京东对实体零售的布局，对接的商家资源同样丰富。

已然收缩资源、放弃雄心壮志的饿了么，短时间内不可能在基础更深的即时零售对手中拼到前列，维持与调理将是饿了么接下来最主要的战略节奏。

高德的天花板

高调做事的饿了么之下，低调行军的高德却是阿里本地生活「全场最靓的仔」。

得益于俞永福接手后提出的「聚焦」战略，高德在2019年后坚持「做好一张地图」，相比于不断增加O2O业务的百度地图，用户体验明显更胜一筹。高德的日活用户也从最初的3000万增长至2021年的1亿以上，在去年国庆期间更是达到2.8亿的峰值。

用户量超越百度地图后，高德也不再局限于只做地图工具，逐步开始尝试本地生活业务，最初的突破口正是与地图导航高度相关的出行业务。

2020年，高德开始加大在出行和本地生活服务领域的运营权重；2021年，高德的品牌升级为「出门好生活开放服务平台」，全面发力网约车业务。

为避开滴滴的锋芒，高德采取聚合模式，陆续接入200多家网约车平台，其中大多数是仅在地方运营的小规模网约车平台；借助聚合模式，高德打车得以在300多个城市开展业务。

2017年才推出聚合打车的高德，目前市场份额仅次于滴滴。据《晚点LatePost》，去年2月，高德聚合打车的日均单量超过800万单，仅次于APP恢复上架一个多月的滴滴。

以导航工具为核心，高德打出了网约车这一业务长板。当用户在高德搜索地点时，APP可以无缝衔接推荐网约车服务，而基于聚合模式的低成本扩张，加之滴滴遭遇的黑天鹅事件，高德成为了网约车市场难以撼动的第二名。

当然，高德也被阿里本地生活赋予了进入更大市场的重任。

2023年3月，阿里本地生活旗下的到店业务口碑与高德正式合并，随后高德便推出星巴克咖啡「沿街取」服务，自驾用户在高德下单星巴克后，开车途径门店时可以直接在路边取咖啡、无需再下车。

依托于高德过亿的活跃用户体量，阿里将到店业务嵌入高德APP中，希望借助导航工具的流量带动到店业务，也为高德地图增加交易量、提升GMV。

早在2021年，俞永福就表示「地图是整个现实世界最好的载体」，他希望高德能做到用一张地图承载衣食住行，让用户不仅在地图上加油充电，还会寻找美食目的地和预订酒店门票，成为本地生活的又一超级APP。

高德正在沿着俞永福当初的设想去发展，但理想很丰满、现实很骨感。

高德做打车、做咖啡沿街取，都是基于导航工具属性衍生出的强相关业务，但地图APP的数据留存很浅，用户搜索到定位、确认好导航路线后，这次交互行为基本结束，用户不会再单独花时间去体验工具APP内的其他服务。

即使网约车服务让用户产生交易行为，但高德若想低频带高频，依托出行业务反攻商家、消费者积累更深厚的餐饮服务，依然很难成功。

滴滴当年也曾尝试以网约车为核心构建电商和本地生活的版图，还在2018年推出外卖业务、在2020年进军社区团购，但这些需要商品运营基础和供应链能力的新业务，反而暴露出滴滴的短板，最终均以失败告终。

既然低频难以带动高频，高德在推出「沿街取」后，暂时还未推出其他到店服务，关键在于高德做本地生活的业务天花板不可能太高，一旦脱离导航和出行的核心、激进探索太多没有高相关性的业务，失败几乎是显而易见的。

自身天花板不高的高德，在本地生活领域还得低调前行。

飞猪再折腾

从阿里内部长出来的飞猪，似乎总是走在「自我折腾」的路上。

2014年，阿里在美上市，并将「全球化」明确为集团战略之一。两年后，阿里旅行正式升级为「飞猪」，宣布未来20年的战略关键词是「全球游」。

服务于阿里彼时的全球化战略，飞猪疏于开发境内酒旅市场，这让竞争对手有了「可乘之机」，比如美团坚持「农村包围城市」的战略，大力签约低星级和经济型酒店，在2019年成为国内酒店间夜量第一名。

另据浙商证券统计，截至2022年，美团酒店间夜量市场份额约为52%，携程系为42%，飞猪仅有5%。

2020年，突如其来的新冠疫情让出境游不得不暂停，飞猪在新任CEO庄卓然的带领下更加重视国内酒旅市场么；再到2022年的组织架构调整，飞猪明确将为未来独立面对市场做好充分准备。

飞猪逐渐寻求独立于阿里之外发展，但战略思路依然带着浓浓的「阿里味儿」，尤其是飞猪一直坚持类传统电商的OTP模式，相当于飞猪只做酒旅的信息撮合平台，一端连接消费者，另一端由航司、酒店等供应商在平台开店，飞猪从中赚取交易佣金。

2023年，庄卓然还表示希望飞猪做旅游市场的“安卓”，消费者可以在平台上有更多的选择，根据自己的需求进行比价，获得最高的性价比。

但设想归设想，现实却大相径庭。

以携程为代表的酒旅OTA模式虽然运营成本较高，但平台更重视履约和运营，对供应商的约束和话语权更高；飞猪的OTP模式虽然成本更低，但对酒旅最重要的线下交付环节缺乏掌控力。

酒旅产品不及实物电商的标准化，用户下单后到店交付、享受服务的过程比交易完成本身更重要，其中的细节差异就会导致消费者产生不同的体验落差。

专业人士指出，旅游业的消费端处于高度信息不对称的状况，用户决策周期和成本远超电商。履约环节中机票、酒店、景区、线路等每个环节都有数十种种服务场景，每个品类都是一个小淘宝，平台想做统一标准化运营的难度很大。

消费者总是用脚投票，商业模式的差异、对履约体验重视程度的差别、消费习惯积累的深浅不同，最终导致各平台的用户体量差距悬殊。

易观千帆的数据显示，2023年一季度，携程月活用户约为5989.03万；携程系的去哪儿排名次席，平均月活为3486.61万；飞猪排在第三，月活用户仅为1824.36万。

一路折腾却一路落后，飞猪不得不调整战略，更加重视自营产品和服务的运营，近两年阿里也陆续增持或投资传统旅行社、旅游分销科技服务商等供应链企业，为飞猪的发展提供助力。

但过去折腾欠下的「学费」，飞猪还得慢慢补。

今年3月，携程在直播间推广日本京都威斯汀酒店的套餐价，而飞猪几乎同一时间针对该酒店开启比价，其叠加部分优惠券后的「攻城价」可以做到1249元/晚，明显低于携程的券后价1360元/晚。

但随后，京都威斯汀酒店官方发布声明称：飞猪所售的1249-1519元京都威斯汀酒店住宿产品未经官方授权，现已停止飞猪订单核销。

一场贴身肉搏的价格战却闹成乌龙事件，本质在于飞猪所提供的产品是否能真正做到合理合规的性价比、真正让消费者享受优惠，这考验飞猪的服务、运营和供应链等整体能力，而非利用所谓的「攻城价」做营销噱头。

如今，飞猪已经被划为阿里「N」系列的外部子业务之一，这意味着他将更加彻底地独立于集团体系、完全自负盈亏，但经历过去一系列业务反复后，未来面对竞争环境更复杂的酒旅市场，飞猪的盈利和发展压力会越来越大。

本地生活的竞争激烈又残酷

当下本地生活的竞争格局，已经与阿里收购饿了么时完全不同。

无论饿了么或高德，阿里本地生活的基本盘都由外部收购的公司组合而成，与阿里集团的融合与打通本就是一道难题。飞猪虽然是从内部孵化，但一直以来都处于边缘地位，无法与携程和美团酒旅得到的资源支持相提并论。

延续阿里一直以来的投资风格，外部并购的公司但往往要为集团的宏观战略服务，包括给核心电商业务导流、与核心电商进行业务协同等，这一定程度限制了各自业务的独立发展。

阿里大拆分之后，本地生活集团在自负盈亏的同时可以灵活经营和发展，但在本地生活竞争愈发激烈之际，饿了么、高德得到的资源支持将极为有限。

资源投入的限制并不利于阿里本地生活参与竞争。

短视频平台目前已经成为本地生活战场的重要力量。据快手2023年第四季度财报显示，其本地生活GMV同比增长超过25倍，日均支付用户数同比增长近40倍。

最强竞对是流量规模更庞大的抖音，其崛起之势更是让美团感到巨大威胁，美团内部认为：对手在变强，过去美团打败的对手都有弱项，现在都是全能选手。

抖音官方数据显示，2023年抖音生活服务平台总交易额增长256%，门店共覆盖超过370座城市。另据海通国际研报，2023年抖音本地生活 GTV（总交易额）已经约占美团的三分之一，接近2000亿元。

抖音增长势头迅猛，美团同样积极应战，不仅持续推出美团直播、特价团购等新产品对标抖音，更是大幅调整组织架构，力出一孔、全面整合核心资源以应对外部更激烈的市场竞争。

今年2月，美团整合平台、到店、到家、基础研发，由高级副总裁王莆中全面负责，相当于美团唯二的两大事业群以及三个平台（美团平台、智慧交通平台、基础研发平台）中最重要的两个均由一人领导；两个月后，美团将平台、到店、到家、基础研发整合成立核心本地商业板块，王莆中出任CEO，权力再一步提升。

美团全倾集团资源以防守商业护城河；抖音将电商、本地生活视为短视频之外最重要的业务增长曲线，资源投入同样巨大。

反观阿里，集团「一拆六」后，阿里体系的资源几乎全部向淘天集中，这也是阿里为守住电商市场地位、适应激烈竞争的必然选择，而本地生活集团的增长显然不是当下最紧要的战略目标。

目前，本地生活集团不能再依赖淘天的内部支持，并且没有明确的独立上市计划，在各集团自负盈亏的大背景下，阿里本地生活未来的主要目标仍是降本增效、优化盈利。

俞永福曾认为，本地生活是一场「不激烈但很残酷」的竞赛。不激烈是因为选手数量不多，残酷是因为没有一招制胜的方法。但今天，本地生活行业入局者众，不同对手从不同维度发力，对阿里本地生活的市场份额进行挤压，竞争同样残酷。

在这场「激烈又残酷」的市场竞争中，阿里本地生活还能守成多久？