文｜董指导聊科技，作者｜董指导、修伟明、Bree

上周，我组了一场聊出海的直播，嘉宾是长期关注海内外制造业的觅途咨询创始人修伟明先生、具有丰富的互联网及汽车制造海外人力资源管理经验的Bree女士。以及三位在直播中连麦进来的、实战型嘉宾。

直播两个小时，聊了很多面和点的话题，既有理念、也有实操细节。我把一些核心内容进行了整理，分享给大家。

从出口到出海，有什么不同？

出口和出海的逻辑是不一样的，出口本质上是用好中国供应链优势，中国造、卖全球。而出海强调的更多是本地化特性，类似于区域造、区域卖。

如果用出海一个框架来看的话，出口可以是 产品出海、品牌出海；而现在更多开展的是工厂出海、供应链出海。

为什么有这样一个进程？

一方面出于“供应链稳定的”原因。疫情对全球供应链带来了一次重大冲击，而为了保证供应链稳定，一些外企开始把工厂迁出中国，与之对应的是，这些外企对应的中国国内配套公司，也会跟随外企到海外建设工厂。

另一方面出于“本地保护主义”的原因。越来越多的国家，逐渐加强了本地发展的理念，将国内市场开放给海外公司时，也会强调供应链需要落地在该国，带动产业发展。

比如中国企业将产品销售到欧洲、印度等地时，也会相应地需要在当地建立配套产业，扶持当地发展。甚至会提出“本地化率”的具体指标。比如越南也会要求本地员工招聘数量等等。因此，随着中国产品的全球化销售，也有了供应链出海的需求。

第三点，从制造业本身属性来看，也遵循着全球转移的效应，不断从人力、电力等综合成本较高的地区，转移到更加廉价的地区。

从出口到出海对企业的能力提出了更高的要求。如果把企业能力建设分为三个阶段的话，1.0是建立产品、品牌；2.0是建立运营体系；3.0是全球化运营，把国内经历过的过程重新再来一遍。但是，不是完全的复制，而是根据海外本地化的特色。

总结而言，如果用“元素”来理解的话，向外流动的元素越来越多，从产品、品牌，升级到了人才、工厂、供应链、管理经验等等。需要的是战略上更长远的规划、和战术上更细节的本地化操作。

哪些行业/企业适合出海？

从产品属性来看，目前有这么几类：

第一类是纯粹的成本优势，技术含量不高的。比如宠物食品等。

第二类是技术追赶完成后、性价比优势。比如，机械领域，三一、柳工等公司就在加大出海业务。扫地机器人也是如此，而且还实现了技术领先。

第三类是“时光机模式”，就是中国已经验证了的套路，到海外再用一遍。比如手机领域的传音，就是在非洲把中国手机的进程再用一遍，据说宣传模式都用了国内的刷墙广告。再比如把国内互联网玩法，复制到海外。

第四类是被迫型的。比如受限于关税政策等，不得不到海外建厂的。

另外，从产业来看，原则上，【产业链长度】越短的行业、企业，也更适合出海。如果能力建设已经是全球领先了，那就更可以征途星辰大海了。这也就是经济学家高善文说的，掌握生产力的公司适合出海。

从这个角度来看，互联网企业，天然就适合出海。因为产业链长度很短，而且一些公司一开始就是全球化设计的，组织灵活性高。把长板做到极致，出海自然也是水到渠成。

不过现在出海的企业，尤其制造业，还是会遇到一些困难。因为它的产业链很长，因此就更需要操作细节、或者节奏掌控。很多企业想当然以为把国内模式搬到海外就行，但坑其实很多。

如何在美国亏几百万？

一位嘉宾A分享了自己的案例，很有代表性。公司业务是汽车配套相关的冲压业务，有一位美国客户，在加州有一个工厂。美国客户不想再经营了，就向A提议，将美国设备免费送给A公司。

由于当时A公司业务进展良好，又是免费拿设备，于是就同意了，也签了合同。

原以为是捡便宜，没想到却踩了坑。首先，物流费很贵。运输费用不说，单说装卸的工人费用，就比国内要高得多。

其次，设备的安装、调整，也是一项大成本。

比如模具的修补，在国内可能两三天就完成了，配套公司多而且近、配合度也高。而在海外呢，配套极其不发达，不好找、又贵。模具一旦出了问题，生产安全也会受到影响、日常生产也要暂停。国内十万块钱搞定的事情，美国花了快两百万。

由于公司所在领域又不是高度自动化的，所以，美国工人招工也花费了不少精力，效果也不好。

最终，亏了大几百万后，这个工厂变成了仓储，并没有投产。

这个案例也说明产业链长短的重要性。虽然不是高科技产品，但因为前道、后道等工序产业链还是比较长的，所以，在海外就格外需要有配套。不仅是产业链上下游的配套，也包括相应的工人。

这些细节当时在国内是没办法预估的。而当时也因为看到有个免费的合作，以为是大机会，就忽略了前期充分的尽调。

目前A公司在马来西亚又设立了一个工厂，由于离国内距离近，因此，也成为了公司国际业务的一个出海据点。

充分说明，不要轻易去填美国制造业空心的坑。台积电也填得苦。

海外人力成本比国内低吗？

海外人力成本绝对值比国内低，但综合成本并不比国内低。

东南亚一些国家，工人虽然工资低，但熟练度很差，加工一件产品的用时、良品率综合起来的话，比国内还要高。

另外，东南亚一些国家的工人，工作时间也是固定的，通俗地讲，就是不卷。

不卷的原因，一部分是文化因素，比如一些宗教信仰令他们对物质追求没那么高。钱差不多也就够了。

另一部分是当地不够安全。比如一些女孩子要骑摩托来上班，太晚了就容易被偷被抢，所以她们都会在下午还没有天黑的时候，早点回家。

如果安全措施足够的话，有些人还是愿意加班工作的。就好比互联网大厂，免费给打车费用，也吸引了很多人加班。

菲律宾对加班的接受度会更高一些，新加坡会更卷、但工资要的也很高。海外也有飞去新加坡赚钱、再回国花的情况。

嘉宾B分享的经验是，工资是一周发一次。如果一个月发一次，很有可能他们拿了钱就去休假很长一段时间，不来上班了。

虽然在人力成本方面会遇到一些状况，但整体来看，随着熟练度提高，海外人力成本经历一段时间后，还是会比国内低的。

而关于海外团队卷不卷的话题，嘉宾B认为，很重要的一点是，一开始就设计好团队的风格。

一开始的领导工作时长、风格如何，就决定了后续的团队氛围。也就是说，大家都不喜欢不断加码式的状态，而希望一开始预期就稳定的状态。哪怕一开始预期就是工作时长久的，只要预期稳定，也能接受。

这是在海外管理人力时要注意的细节。

海外本地化会踩到哪些坑？

本地化有两个小故事，一个是比亚迪的皮卡广告，牛仔、沙漠、扬尘，很符合海外牛仔的形象。但是也有人说，这是我们中国人眼中的老外，并不是老外眼中的生活。

另一个小故事，是有个人在询问，要出国了，想要个国外的名字，但又希望国人一眼就能看出来是中国人。于是，就有人建议：比亚迪-唐。

这两个故事就说明，本地化，并不是容易。不是案头研究，不是自我感动，而是要实地结合、注重细节。在本地化过程中，会有这么几个方向需要重视。

政策、制度。比如，海外当地管理机构效率还是不高的。嘉宾C分享说，所需要的材料，到了之后会发现一会儿要补一份、一会儿要补一份。比如报税证，正常不要一个月就好，但是后来拉长了四个多月。

真应该到国内来学习一下“只用跑一趟”。

比如有一些当地的细节规定。有一些国家要求工厂里必须有几个月的库存，这跟国内的即时供应链管理很不一样。而这些细节，没有生产时可能也不知道。

配套。供应链配套非常不完善，所以也会选择在中国生产、到海外组装等。目前有一个现象，零部件在等整机厂，觉得整机厂去了自己再过去更稳妥；但整机厂也在等，觉得零部件都去了有配套才安全。

人力。人力的成熟度需要提前考虑，考虑自己所需要的资源是否和当地相匹配。学习曲线会发挥空间，国内许多“精益管理”的经验，也正在发挥作用。

就像当时日本拉面店来国内时，设计好左边是什么工具、右边是什么工具，争取走一步就能拿到所需要的工具，从而提高效率。

文化。包括社会文化、宗教、人际关系等。比如，高级人才在意的不只是工资，更可能有生活环境等等因素。比如科技公司在美国宣传用户第一，可能不如宣传科技感，更吸引优秀人才。

如何丝滑出海？

首先，还是先看下产业价值链上在哪个环节，需要海外哪些资源。要做好匹配。

其次，调研先于业务，不要业务先行。国内公司喜欢先干再说，有很强的互联网迭代精神，但是出海业务，如果这么做，很有可能踩坑后，导致前功尽弃。

另外，当地人才资源，要组织好。国内派去的核心高管，也一定要扎根到一线。在文化建设方面，需要的是当地特色的公司价值观，而并不是国内价值观的简单复制。不要以为团队小，就忽略这些要素。

所以，有些国内大厂的做法是，找一个国内单身的高管，到海外做业务，然后迎娶一位当地的太太。做好资源深度扎根。

海外有哪些机会？

东南亚出生率还是比较高的，母婴相关仍有很多机会。比如马来西亚纸尿裤，排名靠前的就是中国人过去操盘的品牌。利用供应链优势、成熟的营销打法，两三年就可以做到前几名。

另外，货盘的模式，可以发挥直播的成熟打法，还是有机会的。但是，要注意当地政策、制度的要求，避免进得去、出不来。