文｜四分仪Quadrant，作者 | 一十，编辑 | 孙迩溪

近两年来，地缘政治冲突频频发生，从2018年的美中贸易战，2022年的俄乌战争，到2023年的巴以冲突，再到今年俄乌、巴以等区域战火持续，美国、印度、墨西哥等超过50个国家和地区举行选举，牵动全球超过一半人口。

国际冲突和大选更迭，已注定了2024年依旧是充满不确定性和挑战的一年。国际货币基金组织预测今年全球通货膨胀率高达5.8%，显示通胀压力仍大。世界经济论坛(World  Economic  Forum)预测，今年地缘政治将是影响世界经济波动的主因。地缘政治冲突正对全球供应链造成重大冲击，并最终传导到全球经济的各个层面。

身在全球化时代，任何区域的地缘冲突和产业链变动，都可能影响到企业的市场布局和业务发展。四分仪智库梳理国内外产业专家观点，从战略布局、团队管理出发，梳理出企业在当今供应链动荡形势下的三个“应对之道”：

1、重点关注“财务规划”和“碳排放”；

2、在“生意的扩展”与“风险的预判”之间做好取舍；

3、打造员工国际视野，提升跨文化管理能力。

供应链动荡之下，最具代表性的例子是正在美国发生的产业转移。美国在疫情期间发现其高达60%的药品来自中国，并由此决定将重要的制造业移回美国，并将全球供应链重塑为3个核心圈：最内圈是拉回美国生产 (reshoring)、中间则是在墨西哥或加拿大的近岸外包生产 (nearshoring)、最外圈是友岸外包 (friendshoring) ，生产地在印度或东南亚。

其中，芯片半导体智造产业如台积电被要求到美国设厂；电动车制造产业则是基于2022年的《降低通货膨胀法》，要求电动车电池零件需50%在北美地区( 美国、加拿大、墨西哥) 生产或组装，以推动当地制造商获得每辆车3750美元优惠。

这波供应链迁徙让国内出海企业迎来了新的市场布局变化。目前，全球有四个区域正在成为供应链转移的“聚集地”：

1.东南亚：许多国内制造业正在同步前往越南、印尼、泰国和菲律宾设厂并实现本地化销售；

2.印度：崛起中的国度，拥有14亿人口消费市场、年轻劳动力等优势；

3.中欧和东欧：距离欧洲腹地市场更近，能够符合欧盟要求实现属地化生产。如电动车大厂比亚迪正在加码投资匈牙利，以避开欧盟对于中国电动车产业的限制；

4.中东：沙特阿拉伯等国正在成为数字化建设领域的新兴市场，从国家政策层面推动愿景2030(Vision 2030)，积极建设智慧科技城，促进经济多元发展、开放外来投资等。

挑战的另一面是机遇，也是阵痛之下改变的动机。正是因为这波供应链动荡和全球产业转移的严峻考验，大量国内供应链制造企业才真正且主动迈向全球化：过去将工厂仅设在中国境内、市场依赖国内腹地的时代已行将结束，当下的全球产业重组、各地政策要求、大型客户招采要求和海外供应链迁徙迫使中国制造企业群体跟随国际市场的这些变化趋势，布局全球设厂，在东南亚、中欧、东欧和中东等地区开拓和发展业务，并不断优化跨国组织管理与海外市场业务洞察，增强面对诸多变化的主动性。

另一方面，供应链转移、海运费用增加都必然会导致成本提高，加上各成熟市场ESG监管要求正日趋严格，企业要优化生产模式，包含对于环境友好的技术研发投资、为符合法规更新的设备、额外管理的投入等等，都将带来长期的成本上升。

如今的制造厂商们已不能像过去一样，过度集中单一客户。过去，国内“果链”企业凭借低廉的劳动力和稳定大单，依靠专门制造苹果的产品，就可以实现稳定成长。但在供应链动荡的情况下，贸易制裁、战争爆发等因素，给企业发展带来更多不稳定性。这种情况下，企业要预设很多情境，在选定供应链或规划的时候，必须要设想，某地如果发生战争，或是当供应商受到贸易制裁时，有什么样的替代方案。

因此，企业从订单、原材料、工厂生产皆要分散来源，且要先行谈好价格区间，致使未来如果缺货的话，能够保证供应充足并拿到最合适的价格。需要注意是，转移、绕道、改变单一产地都将提高成本，迁厂评估前一定要做好详细的战略布局、财务规划。

企业在跨国设厂时，最重要的因素之一就是财务规划。各国为吸引投资大多会推出一些优惠政策，比如税收减免、财政补贴、租金优惠等，尤其发展中国家为了吸引外资，会推出节税方案和让利政策，并成为出海企业可以争取的权益。围绕这些优惠政策的调研与谈判，企业可以考虑聘请专业的外部财务人员参与其中，既能相对节省成本，也能尽力规避不同维度的风险，更加全面地考虑海外财务规划。

制造类企业在海外设厂时，往往可优先参考与中国签订租税协定的国家，寻找有租税优惠的地方设立生产基地，比如新加坡、匈牙利等地，减免重复交税，也可以考虑有关贸易协定的跨区域联盟，例如东盟，成员国包括越南、新加坡、马来西亚等地，这些地区互相进出口都享有优惠，针对货物的销售可以免除关税，增加财务规划空间。   

除了财务规划，企业需要关注的另一个问题是“碳排放”和可持续生产。麻省理工学院气候网站(MIT Climate Portal) 在《碳定价》(CarbonPricing) 一文分析，当各国政府实施碳定价 (Carbon Pricing 为排放的二氧化碳定出价格)，温室气体排放的环境成本，便会内化到化石燃料的价格中，当企业或个人使用化石燃料，就要支付一定的碳排费用。这整个过程，增加了化石燃料的生产、运输和消费成本，提高最终价格，也牵动全球能源市场的供需关系。

能源地缘政治不仅牵涉到能源产业，所有企业生产运营时，都会需要使用到能源，当下能源供给短缺、不均、成本上升的情况下，企业需要“逐能源而居”。

也就是说，国际能源和矿产形势的变动，是企业经营者必须时刻关心的议题。了解能源地缘政治对产业的影响后，企业就能做出相对调整，最主要是海外发展策略可以观察能源变动，选择对自己有利的国家设点。

《富布斯》(Forbes) 在《特斯拉在中国开设储能超级工厂》(Tesla Opening Battery 'Megafactory'In China) 一文提到，特斯拉去年底在中国签署“储能超级工厂”仪式，预计每年生产1万台超大型商用储能电池，就是受到能源版图影响。

其中，中国产业政策尤为支持新能源汽车发展，包括对电动车的补贴、建设大量的充电设施，这些都是特斯拉进驻中国的原因。同时，中国拥有丰富的稀土元素也是锂电池的关键材料之一，对于依赖稀土资源的电动车产业来说，确保稀土供应的稳定性也是其中一个重要考量。

另一个例子是，韩国三星电子去年在越南河内斥资2.2亿美元打造研发中心，扩大投资与生产线。麦肯锡在《让再生能源触手可及：越南的高风险支点》报告指出，越南政府着重于增加可再生能源使用、减少对煤炭的依赖并提高国家能源安全，这些承诺在减少碳、降低石化燃料趋势下，都会吸引更多企业投资。

全球化的年代，企业就像在平坦的道路上开车，速度愈快愈好；但目前地缘政治风险引发的供应链动荡中，随时都会有新的风险因素产生，企业应当求稳而非求快。

地缘政治冲突的后果难以预测，不仅影响着正在加速出海主动布局国际市场的中国企业，也影响着传统意义上的全球化制造商，如美国海关曾以“零件涉嫌违反对华制裁”为由，扣押约1000辆保时捷、数百辆宾利、数千辆奥迪，其中导致福斯制造汽车集团必须紧急替换相关零件，进而延迟了入关交车时间。

即使生产流程与产品符合规定，也有可能遇到“狙击”，比如某制造企业近期拿下美国企业的订单后，原本要销往伊斯兰国家，却发生巴以战争，基于美国支持以色列，让伊斯兰国家发起抵制美国货运动，导致1600万美元的订单只能被迫取消。

四分仪智库梳理近期国内外产业观察者和专家建议，总结出强化企业出海韧性的几个建议：

1、建立护城河：通过品牌、技术、成本优势、网络效应等，建立竞争优势；

2、做好取舍：在“生意的拓展”与“风险的预判”间平衡取舍，求生存也要求安全；

3、谨慎过度扩张，杠杆太大而削弱韧性，充分考虑地缘政治波动因此而引起的周转不及。一言以蔽之：降低杠杆更安全。

围绕建立业务能力的护城河，中国台湾的时硕工业总裁黄亚兴曾对海外财经媒体表示：“非战之罪，精密机械加工金属零件从业者有亲身之痛。地缘政治会引发长鞭效应 (bullwhip Effect)，需求讯息在供应链中从下游向上游传递时，会产生扭曲和放大效应。例如，全球前几大自行车厂都预测不了顾客需求，时硕身为供应链上游，会受到更大影响。大家都看不清楚全局，他们能做的，只有尽量强化库存管控。” 因为俄乌战争、美联储(Federal  Reserve System) 的升息政策等因素影响，市场需求降低，使半导体与自行车产业客户去库存，时硕的订单被连带减少，2023年时硕营收同比降低16%。

企业难以控制全球变局时应对方式是回归基本功：打造高附加价值产品以及多元产品线。时硕的应对策略也是同样：公司跨足的市场包含汽车零件(安全系统、传动系统以及新能源车)、 工业应用产品(流体、气体控制系统、半导体设备相关金属制品、高端自行车零组件)、航天产业等。如此一来，即使产业题材更迭，公司仍能靠多元产品线分散风险，工厂布局也是一样，除了中国大陆的工厂布局，也要在东南亚地区设厂，提升对突发事件的抵御能力，增强企业供货的多元备选能力。

除了对企业本身“硬实力”的打造，企业在全球化业务布局中，只有做出符合长期战略目标的取舍，才能在激烈的市场竞争中拥有更长期的韧性。比如英特尔在2023年的一系列全球市场战略动作，体现了其在“生意的扩展”和“风险的预判”之间的取舍和平衡：

面对全球半导体供应链紧张和地缘政治风险，2023年初，英特尔宣布将在亚利桑那州投资200亿美元建设两座新的晶圆厂。尽管在美国建厂的成本远高于亚洲，但英特尔选择了优先考虑长期的供应链安全、稳定和地缘政治风险，而不是短期内可能更低成本的海外扩张选项。与此同时，英特尔也在重新审视其业务组合，以更好地专注于核心业务。

2023年中期，英特尔宣布将其NAND闪存业务以90亿美元的价格出售给韩国的SK海力士。这一决定是英特尔战略调整的一部分，旨在将资源集中在其最具竞争力和战略意义的核心业务上，包括处理器和数据中心业务。

NAND闪存业务尽管有一定的市场和利润空间，但相较于英特尔的核心业务，其战略重要性较低。通过这一剥离，英特尔能够减少资本支出和运营复杂性，从而将更多的资源和精力投入到核心业务的研发和市场扩展中。

剥离非核心业务后，英特尔在处理器和数据中心市场上采取了一系列进一步的战略措施，强化其市场地位。通过集中资源，英特尔在技术研发上取得了显著进展，发布了多款领先的处理器和数据中心解决方案，赢得了市场的高度关注和认可。

过去一家制造厂商在海外市场各地发展，更多面对的是材料价格、设备价格、市场景气度高低等等，跟地缘关系不大的风险，但在供应链动荡的当下，企业需更具备国际视野的核心管理团队，在组织架构搭建、人才培养层面，需要松绑思维、理解国际趋势。

典型的就是全球半导体代工龙头台积电，过去台积电把全世界的材料、设备集中在台湾，用台湾的高素质人力生产，再把产品卖到世界各地。这跟苹果、丰田等跨国企业不太一样，它们在各地建立工厂维持核心竞争力，在各地生产，更符合一个跨国企业的用工方式。

如今，面对有些市场想卖不能卖、有些地方不想设工厂也得设工厂, 台积电需要被迫增强雇佣预估国际地缘情势的产业专家，而不只是半导体专家。例如，这家厂商曾于2022年在领英放出消息，要招募具备国际关系或政治经济同等博士学位的人才，同时为了更好地出海设厂，也招聘具备日文、德文能力的人赴外工作。

但是，向外招聘只能解一时之急，企业内部长期的跨文化管理能力培养才是未来赢下全球市场的重点。

有企业管理专家指出，跨文化管理能力，并不是比拼员工会多少种语言，而是和不同文化碰撞时的极强理解能力，和策略性同理心（Tactical Empathy）。尤其现在国内企业与海外市场交流愈趋频繁，并不断接触到跨国跨区域的业务和人才。员工需要先松绑固有的思考框架，接触更多国际新闻、海外市场和社会环境，或是通过企业内外部平台所举办的读书会和专题讲座，帮助出海团队具备更多国际思维方式和辩证性思考的视野，从而更好地推动海外业务发展，赢取客户心智。

围绕管理团队的国际视野培养层面，要结合产业面向的供应链知识、市场变化与地缘政治议题，为公司提供决策建议；最后则是横向沟通，为了避免信息不对称，要让平行部门之间讯息高度流通，以应对快速更迭的风险。

出海企业要到全世界“抢人”，就要有吸引这些人才工作的环境，管理者要考量的就是人才的输入与输出。从输入面来看，首先待遇一定要能吸引外国人才。进来工作之后，海外员工若能认同企业文化，比如在日本吸纳的日籍专业经理人，如果愿意再外派其他国家，这样的话，企业在管理人才上就可以多国籍化。

其次是输出面，长远来看，人才的交流一定会提升国际移动能力、多元文化的认知和跨领域的沟通能力，也可能是人脉链结的机会。如果遍及在各国、各产业，每一个科技厂都有中国经理人的话，那么，当中国企业想做海外创投与全球科技供应链时都有窗口，这就是跨领域、跨地域、跨文化的链接力。

据毕马威发布的《2023全球CEO前瞻报告》，在1300位大型企业CEO评选的5大风险中，地缘政治排名第一。在全球化趋势逆转的背景下，企业出海要做好长期“抗战”的准备，重新审视其全球布局，增强供应链的韧性和多样性，确保在突发事件中的业务连续性。

同时，出海企业也需要具备顶层、多元和外部产业视角，密切关注国际各地产业政策变化、市场洞察和大客户心理，灵活调整生产和销售策略，以应对不断变化的地缘政治环境和海外市场结构。此外，全球大中型跨国企业还应不断加强投资技术创新和数字化转型，提高运营效率和竞争力，并在这一过程中逐步加强与各国政府和海外各区域本地合作伙伴的沟通协作，共同构建更强大的业务网络，以适应复杂多变的全球市场环境，用更多双眼睛和更多视角看产业。

只有这样，出海企业才能在不断变化的全球格局中，建立长期且稳健的跨国组织与管理能力，持续突破各地市场困难并持续发展，在阵痛中谋求生存和成长。

参考资料：

• 黄志芳 《国际冲突易导致断链、砍单，分散产地、降低杠杆为上策》
• 李世晖 《打开员工视野、建跨文化环境，方能因应如去复杂的国际情势》
• 傅文芳 《出走、转移、绕道都将垫高成本，迁厂评估前别忘财务规划》
• 黄亚兴 《以多元利基产品布局全球市场，打造能挺过动荡的灵活组织》
• 经理人月刊（中国台湾） 《变动时代的管理必修课：一次读懂地缘政治》