文 | 听潮IT，作者 | 许雯雯，编辑 | 张晓

接过娃哈哈集团权杖不足半年，宗馥莉便遇上了管理权危机。

7月15日，宗馥莉在娃哈哈内部发布了一封内部信，称将辞去娃哈哈集团副董事长、总经理职务，不再参与经营管理。

在内部信中，宗馥莉称，她的辞职原因是，杭州市上城区人民政府及杭州娃哈哈集团有限公司，部分股东就她本人自宗庆后董事长离世后对娃哈哈集团经营管理的合理性提出了质疑，致使她无法继续履行对娃哈哈集团及其持股公司的管理职责。

对这一消息，一名娃哈哈前高管在对《第一财经》透露，宗馥莉辞职属实。至今，娃哈哈集团尚未对此做出官方回应。

目前看起来，宗馥莉遇到的管理权危机源于，宗馥莉太急了，急着想要在“后宗庆后时代”为娃哈哈带来新的改变，但并没能服众。

按常理来看，这似乎有点不太应该。自2004年回国开始参与娃哈哈的内部事务算起，宗庆后为宗馥莉铺设的接班之路可以说长达20年。

期间宗馥莉做出过成绩。2007年起她正式执掌宏胜饮料集团，一步步将其发展成如今年入百亿元、全产业链的专业饮料公司，业务涵盖食源配料、高端装备制造、印刷包装、饮品生产等领域。现在，宏胜饮料集团在全国有20个基地、40多家子公司、100多条生产线，曾入选中国民营企业500强、中国民营企业制造业500强等。

只是如今看来，不同于宏胜饮料，当宗馥莉接过娃哈哈这个组织架构、业务、管理体系都足够复杂的集团的权杖时，她还是把问题想简单了。

双面宗馥莉：一面自信，另一面期待被认可

宗馥莉生性要强、独立、有主见。

16岁那年，她“强烈”要求宗庆后和母亲施幼珍安排她去美国读书，去了加利福尼亚州洛杉矶市的圣马力诺中学，宗庆后舍不得，无奈宗馥莉“想早点去看看外面的世界”。

在美国，宗馥莉一待就是六年，读完了中学和大学。后来回忆起这段经历时，她说，“这个经历让我学到很多，包括自己的独立性、知道自己想要什么，对我有很大帮助。”

几乎没有人知道，在美国的这六年里，宗馥莉经历了什么，只是学成归来时，不少人都轻易察觉到了“公主”的变化。早些年曾给宗庆后当过司机的一位老员工说，后来宗馥莉从美国回来后见过一面，完全不一样了，她觉得欣慰，但也感到了距离感。

当然，变得更深刻的，是她与宗庆后全然不同的思维方式和行为方式，这促成了她后来一步一步迈入娃哈哈管理层时的管理风格，也催生出了她与父亲宗庆后的些许矛盾，不过这都是后话了。

2004年回国后，宗馥莉逐渐开始参与娃哈哈的内部事务。

同一时期里，娃哈哈在快速长大，它在2003年的整体销售额突破了百亿大关，1998年至2002年，它的新产品贡献率始终保持在30%以上。但此时的宗庆后已然感到危机，2004年5月12日的娃哈哈第四届职工代表大会上，宗庆后做了娃哈哈历史上第一份以“危机”为关键词的报告。

也是在这一年，外界开始不断有人向宗庆后问起“接班人”的故事，当时宗庆后59岁，后来他不胜其烦，在2005年的一次采访中说，“我最近算过卦，能够干到90岁，所以我还有20年的时间培养接班人。”

关于女儿在娃哈哈的职业路径，父亲宗庆后并未一开始就赋予足够大的权限——起初三年，宗馥莉在娃哈哈是个新人，她先是担任一个中层干部的助理，后来开始逐渐进入娃哈哈奶粉、香精、机械、包装和进出口等行业，再稍晚担任了萧山二号基地管委会副主任。

直到2007年，宗馥莉开始兼任童装公司和哈卡倩娜日化用品公司总经理，还成立了“馥莉慈善基金”。也是在那一年里，宗馥莉开始独立执掌宏胜饮料集团，后者曾是娃哈哈代加工业务的子公司。

也正是从此时开始，宗馥莉开始真正走入主流公众视野，走到镁光灯下，走上了几乎所有“厂二代”接班人都必须经历的阶段：自证。

那时的宗馥莉，面对父亲宗庆后、面对娃哈哈掌舵人宗庆后，有着几乎像全天下所有子女都一样的心情，她渴望向父亲证明自己，同样也有信心做到这一点。

《宗庆后：万有引力原理》一书中曾提到一个细节，足以窥见宗馥莉骨子里的倔强。

早些年，宗馥莉还未参与公司的战略部署，而是自己单独管理一块，当时宗庆后说，“我让她自己去闯，碰鼻子了我再帮她善后——她不喜欢听这话，她听了不高兴。她很自信，有时候认为比我还行。我相信她一定会比我还行，虽然可能还要走一段路。她的中国企业领导者的个人魅力正在形成中，在待人处事方面也正在适应‘中国式管理’。”

还有一个桥段很有意思，据媒体报道，宗馥莉当年接手宏胜饮料厂时，父亲宗庆后曾把自己最看重的心腹老将派去辅佐她，但宗馥莉觉得对方能力不行，毫不留情地把人辞退，最后还是宗庆后悄悄把人请回自己的体系。

宗馥莉也追求对自己公司的绝对决策权，她说，“在集团公司，决策权只归我老爸一个人，但我自己公司的话，我觉得我有百分之百的决策权。”

后来有一次，宗馥莉也说，“他（宗庆后）以前有时不能认同我，这是我最大的挫折。即便是一个职业经理人，如果你的老板不认同你，你也会觉得很伤心，对不对？”

两代人的理念差异：适度的柔和VS绝对的制度

2021年时，宗庆后在《中国企业家》杂志上少有的公开表扬了一次宗馥莉：

“她可以了，宏胜饮料的利润比娃哈哈都高，能达到30%。”

只是这时，宗馥莉好像不那么在意父亲的评价了。

几年前，曾有媒体问起宗馥莉：“爸爸是企业家，你现在也是一个年轻的企业家，你做的事情，如果得到爸爸的认可，对你来说会不会很重要？”

当时，宗馥莉的回答是：“现在不会了，以前可能会很重要。因为我现在已经有足够的自信，知道自己要去做什么了。我认为我应该有自己的人生道路和轨迹，还是要自己尝试过才知道。”

图/娃哈哈官方微信公众号

某种程度上，宗馥莉的这种底气源自宏胜饮料。

如我们上文所述，在几乎没有父亲宗庆后的介入下，宗馥莉几近凭借一己之力，将宏胜饮料从零打造成了一个百亿营收规模的企业——有媒体报道，宗馥莉接手宏胜初期，她与父亲宗庆后达成了“老爸不过问，女儿不求助”的默契。

但事实上，更年轻的宏胜和历史沿革更长的娃哈哈，本质上是两种企业。宗馥莉和父亲宗庆后处于全然不同的时代背景，有着全然不同的教育背景，这直接导致，宏胜和娃哈哈，是两家管理理念和风格全然不同的企业。

宗庆后崇尚“家文化”，早在2013年接受《哈弗商业评论》采访时他就曾说“家文化是我们的核心价值”。“娃哈哈的知识员工只要干满一年，就有机会持股，工人只要干满5年，也有机会持股，所以他们既是员工也是老板，利益跟个人挂钩。在娃哈哈，员工不会有事业风险，因为企业发展这么好，他们没有顾虑的事情。”当时，宗庆后这么说道。

宗馥莉不这么想，她甚至不太认可父亲这种做法。

宗庆后希望每个人都能在娃哈哈找到最终归宿，2013年时他说自己没有辞退过任何一个员工。宗馥莉不一样，她认为应该让老臣们领取厚薪退休，而非变成顾问留在公司，她觉得父亲对待干部太过柔和和中庸。

她崇尚严格的“按制度办事”，这或源于她早些年的海外留学经历，她的制度化管理甚至有时会使一些员工接受不了，乃至很长一段时间里，下面的人怕宗馥莉甚过宗庆后。

早在1987年宗庆后白手起家时就加入娃哈哈的周九铭此前曾说，大老板（宗庆后）说话都有商量余地，“但是小老板做事情就比较直接，定下来就是定下来，不会给过多的解释。”

宗馥莉也认为，自己比老爸更喜欢做长期计划。“他喜欢变，变得快，就是没有章法，让对手措手不及。我喜欢做长期计划，有了计划，希望执行它、不折不扣完成它，这一点在我父亲的管理上不太可能看得到。”后来她这么表示。

当然，后来随着宗馥莉不断走近娃哈哈权力中心，父女二人在企业管理理念上的分歧，在某种程度上有所缓和。比如宗馥莉不再那么排斥“家文化”，开始慢慢适应“中国式管理”，父亲宗庆后也逐渐认可她的一些想法，包括现代意识、国际观、业务整合等等。

2016年以后，宗馥莉又承担起了解决娃哈哈“品牌老化”问题的使命。在宏胜饮料，她推出了以自己英文名“Kelly”命名的饮料品牌“KellyOne”，主打高端市场，并注册了宁波宏胜优品电子商务有限公司来运营，追赶低糖、无糖饮料潮流。

当时宗馥莉对这一品牌产品的构思，是以“个性化定制”为卖点——用户可以从30多种水果和蔬菜中选择不超过3种进行任意搭配和调整比例，还可以给其取一个名字，印在外包装上。

不过她的这一尝试现在看来并不算成功，至今，娃哈哈留给外界印象最深的标签，依然还是AD钙奶和八宝粥。

后来接触新浪财经时，宗馥莉说，“我觉得这个东西不能算成功，我觉得时机还没到吧，这种消费方式可能有点太超前，成本没有达到消费者可以接受的度。但我没有被打击。”

再到2018年，宗馥莉又主动请缨，担任了娃哈哈品牌公关部的部长，她想让娃哈哈品牌逐渐年轻化，让更多一二线的年轻人，也能看见娃哈哈的品牌。

她接手这一职位后做出的最具代表性的决策，就是撤换掉了品牌代言人王力宏，在那之前，双方合作长达22年。后来在一次采访中，这位向来说话直接的公主丝毫没留情面，“我不喜欢王力宏，觉得他太老了。”

如今回过头看，宗馥莉骨子里与父亲宗庆后依然是两种人，她自16岁至今所养成的强势风格、制度化管理早已根深蒂固——若非如此，她如今面临的局面可能就不会出现了。

宗馥莉急了：失去父亲保护后，权力生出更大的危机

宗馥莉辞职疑云众说纷纭之际，宗庆后的弟弟、宗馥莉的亲叔叔宗泽后发了一条朋友圈。

在这条朋友圈里，宗泽后评价：宗馥莉最大的问题是，接班娃哈哈不应该考虑如何做到规模、如何赚钱、如何大刀阔斧改变现状，她首先要考虑的是如何做好事、做慈善，让所有人都认可你......自然而然让大多数人认可你的接班，她却反其道而行之，火力全开、锋芒毕露。

他说，宗馥莉的这些做法应了古语：刚易折。

市界在近期的一则报道中指出，宗庆后今年2月逝世后，宗馥莉在内部掀起了一系列改革风暴，招致多方不满。

有员工表示，宗馥莉上台后，延长了员工的工作时间。这位员工称，部门原来是“早九晚五”，现在是“早八点半晚五”，午休时间还从原来的一个半小时缩短为了一个小时。

也有员工称，娃哈哈内部流传着宗馥莉要掀起大裁员的消息。有知情人士告诉市界，今年5月，宗馥莉一口气将三十多名中层领导，由正部级降为了副部级，同时还引入了部分原宏胜集团的管理人员。

这一系列雷霆手段之下，曾进入过娃哈哈高层的蔡雷、曾任职娃哈哈东北片区总经理的刘海都离职了，而曾被看作是辅佐宗馥莉的老臣之一、担任过常务副总的潘家杰也变相离职了，目前挂职宗庆后纪念馆主任。

除了宗馥莉的内部信外，近期，网上还流传着一份关于宗馥莉侵占娃哈哈集团巨额国有资产的举报信：一位自称是娃哈哈前员工的人士指出，在宗庆后过世后，宗馥莉在业务上通过转移订单、转移利润甚至转移资产的手段，把原属于国有持股的娃哈哈集团权益，转到她自己的宏胜集团，来达到侵吞国有资产的目的。

目前，针对宗馥莉的辞职信和这封举报信，尚未有更多官方信息披露，但已然确定的一点是，成立已经37年的娃哈哈，并没有很顺利地完成权力交接，乃至简单点来说，宗馥莉没能接得稳父亲留下的权杖。

一方面原因，是宗馥莉太着急了。

多年前，在和父亲一同参加参加央视《高朋满座》节目录制时，主持人问：“娃哈哈离开了宗庆后等于什么？”宗馥莉说“等于零”。

这自然是她对父亲的一种褒奖，但同样暗含对未来现代的制度化能否有效融入娃哈哈的隐忧。

在这背后，同样暗含着宗馥莉不得不加速完成的历史使命，如何带领娃哈哈走出“宗庆后时代”，找到新的活力。

只是宗馥莉显然有点操之过急了——不从“阴谋论”的角度来看，娃哈哈当前所面临的局面，是否禁得起大规模、雷厉风行的变革，也值得商榷。

娃哈哈虽然从年初宗庆后的离世中收获了一大波流量，并适时拓展销售渠道、加大线下渠道的铺设力度，但销售增长势头也不过持续了一个月，也曝出了在供应链及经销商管理上的漏洞。同一时期里，农夫山泉发起的瓶装水价格战已经持续了好几个月。

如此来看，这本该是宗馥莉的一次机会，是她稳住局面、团结内部枪口一致对外、树立威望的机会，但她偏偏没这么做，反而在最该求稳的时间选择了更加激进。

她当然可以有这种以雷霆手段迅速立威的自信心，但至今为止，宗庆后留给这家企业的烙印已经足够深刻，他依然还是娃哈哈的精神领袖，换谁都无法替代——

过去她激进，父亲会帮她兜底，但现在，所有的代价和后果，都要她自己担。

另一方面原因则是，宗馥莉在娃哈哈正值多事之秋之际烧起的“火”，也将娃哈哈复杂的股权结构问题再次暴露出来。

企查查显示，当前娃哈哈集团的法定代表人仍是宗庆后，集团主要由三大股东构成：杭州上城区投资控股集团有限公司占股46%、宗庆后占股29.4%、娃哈哈集团基层工会联合委员会占股24.6%。其中，持股最高的杭州上城区投资控股集团有限公司，由杭州上城区国有资产运营集团控股。

请输入图说图/企查查

换言之，娃哈哈集团本质上是一家国企——过去多年，宗庆后试图改变这一点，但终究未竞。

尤为值得注意的一点是，据财联社报道，一位娃哈哈的经销商人士称，“本来宗馥莉和娃哈哈集团股东、高层一直在博弈和谈判，主要是关于股权问题，我们知道这个事已经一个多月了，现在（谈判）没谈好。”

由此来看，在这一层面，宗馥莉或许也太过着急了。