文｜首席人物观，作者｜二毛，编辑｜江岳

01 网红

成为公众人物对长城汽车的魏建军来说并不容易。如果不是主动刻意曝光，外界很少能探析到他的生活。以前，他喜欢穿着背心拖鞋去保定的万国广场吃小吃，但现在不行了，“会被认出来”。这让原本习惯自由自在生活的魏建军感到不适。

某种程度上，如今的不适也是他主动选择的结果。

小米SU7首发那日，4分钟大定破万，这个数据对魏建军无疑是震撼的，市场对一个初出茅庐的汽车品牌展现了最大的接受度。造车30余年，他自认为长城的汽车很好，只是困在了“不会营销”，他想打开长城与外界的沟通渠道。

所以，尽管不喜欢，但“时代需要，公司需要”，魏建军还是决心成为一名网红。他还特意加了一个前缀：成为一名高质量网红。

何谓高质量？大概就是雷军那样的吧。

肉眼可见的，魏建军以雷军为标的，就“网红”这个身份展开了一些像素级学习，比如：他学习雷军做抖音，写微博，开直播，有时细化到连形式几乎都一模一样。

魏建军的学习多少带有一些偏执的味道。

“他学什么都爱走极端，不惜矫枉过正。”曾与他共事多年的老伙计梁贺年在《长城是怎样练成的》一书中这样评价过。他回忆了当年长城建造研发大楼时魏建军的偏激举动：

彼时，魏建军正沉浸在丰田TPS精益生产方式的学习中，这套理念的精髓之一是通过消除生产过程中的一切浪费，实现高效率和高效益的生产。而魏建军对自己的要求是将学习到的理念贯彻到每一件小事上、每一个过程中，而不止于企业管理。

于是，在这次大楼的建设过程中，为了防止建筑队偷工减料和暗箱操作，他让集团出面购买了所有的钢筋水泥等物料，合作的河北省一建只承包了项目的劳务工作，逼得省一建老总当面埋怨魏建军：

“你把毛巾都拧干了，我喝什么呀？”

魏建军对于丰田模式的学习远不止于此。

TPS精益生产的核心原则包括了对自然资源的有效利用。在这套模式的影响下，魏建军成为粗放经济时代里，为数不多会反思资源浪费的企业家之一，比如：

在建筑产业里，他推崇采用钢构设计和轻质砌块，以减少传统水泥带来的能耗过高的问题；在大部分人还没见过节水马桶时，长城工厂就全部采用了自动识别和自动冲水便池，以减少对水资源的浪费；参加会议结束后，他会带走喝了半瓶的矿泉水，而更多时候，他都随身携带自己的水杯......

“先僵化，后优化”，这是魏建军一直以来的学习方式。所以，当汽车圈的营销都向雷军看齐，行业大佬中真正做到极致的，魏建军算得上第一人。

雷军曾尝试过一场边开车边直播测试小米SU7的智驾系统，同时邀请汽车博主“说车的阿飞”跟自己共创内容，这些形式都被魏建军搬到了他的直播间。近期，他带领长城高管团队在重庆挑战了长城的NOA驾驶直播，也邀请了“虎哥说车”来保定共度周末。

同样的，雷军去了小米的线下门店做推广，魏建军随后也探访了长城位于郑州的直营店。甚至，当雷军在直播时意外带火小米工服之后，魏建军也在直播时脱下身上的牛仔服，换上长城汽车的骑行服。

在“好学生”这个标签上，魏建军与雷军是同一类人。

接管长城34年，魏建军始终呆在保定的一隅天地里造汽车。“不善言辞”是他自己，以及身边人对他的评价。相传长城公关部门曾经希望魏建军可以多宣传一些自己和公司，他眼一瞪回应道：

“说什么说，干就是了。”

但如今，热闹的场合里时常能看到魏建军的身影。他开始出席品牌发布会，品牌车友会，接受更多的采访，也开始向网友展示长城汽车的研发中心、直营店，推出系列短片《魏建军的周末》，让消费者更多了解他的公司，以及他本人。在最近一期探访长城智能实验室时他告诉工程师们：

“只要大家需要我，我随时可以出镜”。

成为网红之前，魏建军只有一个身份：长城汽车董事长，这在企业家中并不多见。更多时候，稍有些名气的企业家往往都身兼多职：代表，委员，理事，会长等等。这些身份的增加或主动或被动，但本质都是一样：经营企业之外，他们还需要对社会关系进行维护，对公众事务表达关注。

但魏建军曾经很拒绝。他说：此生只想造好汽车。

这个作风或许与他的偶像有关。

魏建军最敬佩的人是任正非，而这位商业巨鳄在“全球一百位最具影响力人物”的光环下，唯一的身份就是华为董事长。

如果可以，也许魏建军更想成为任正非。这更符合他一直以来的性格，躲在幕后，专注的完成长城汽车的规划和生产。但成为任正非不容易，尤其眼下行业焦灼，长城又处于改革的阵痛期，长期以来与王凤英形成的“男主内，女主外”的格局也随着后者的离职分崩离析，魏建军无法再隐身，必须要站出来，带着长城这艘巨轮快速转型，才能保证它不被时代抛下。

02 图腾

“长城的公司文化是什么？”

“对标其他公司。”一位前长城员工这样回答了首席人物观的提问，随后补充道：就是学习其他好的公司。这种文化落在长城官方表述中的话术是：每天进步一点点。

如果你足够了解魏建军，就会明白：在自己认可的价值半径里寻找最佳的学习对象，是他一直以来运行长城这座庞然大物的方法论。

创业初期，为了提高汽车的生产效率，降低制造成本，他引入了丰田集团TPS精益生产方式；市场战略层面，他信奉艾·里斯创建的定位理论，于2008年与里斯中国建立战略咨询合作；今年1月初，长城又与IBM咨询达成长期合作关系，围绕企业管理体系，进行“营销、供应、人力等”机制建设。至于他本人，如今在市场营销方式上全面学习了雷军。

某种程度上，他已经形成了路径依赖：在不同阶段为长城引入不同的来对标学习，并且不提倡中庸之道，而是学到极致之后再根据自身的特点进行改良。

创始人的做事方式很大程度上决定了一家公司的企业文化。时过境迁，当这位前员工回忆起来，潜意识里只记得“对标其他公司”这一条真正说给公司内部人听的企业文化。

只不过，若简单的将魏建军的成功归咎于模仿，显然是低估了这位掌舵者的能力。

1997年，坐在办公室里的魏建军看着窗外来来往往的供应商感叹：老张以前开夏利送货，现在都开上奥迪了，赚钱怎么这么快！他送的破件咱们不会自己干？

供应商“发财”的速度让他认识到供应链中的利润空间，商人就是要追求利益的最大化，魏建军开始整合上下游供应链。

那时，长城推出了第一款正式品牌“迪尔”皮卡车，为了在与友商的同质化竞争中获胜，长城在保证装配精度和漆面美观的同时，将两次中涂改为一次中涂，减少了刮腻子用量，降低了成本。

仅靠这些“小动作”，自然配不上魏建军的野心。魏建军仔细研究了欧美和日本传统汽车厂商的供应链发展，发现几乎所有成功的世界级车企都经历过或延续着供应链垂直整合之路。随后，长城汽车便通过一系列的并购与合资，逐步建立起一条能够生产发动机、车身、前桥、后桥、内饰件和空调器等重要零部件的供应链，把成本继续降下来。而在所有合资项目中，魏建军都要求占股51%。

高中毕业的魏建军当时并不知道，自己对长城大刀阔斧的改革在一海之隔的日本丰田公司有一个考究的名词：精益生产。一年之后，当他去日本考察，才发现自己对生产链的改造，也是丰田汽车的模式。

丰田的成功，某种意义上就是供应链管理的成功。彼时，丰田已经整合超过300家供应商，并实现了足够极致的系统化管理。这套模式的效果体现在数字里就是：石油危机爆发之后的1974年上半年，丰田完成了成本降低90亿日元的目标。在丰田看来，这是与该期营业利润89亿日元相媲美的成果。

就赚钱来说，魏建军的确为长城找到了最合适的学习对象。丰田是全球最会赚钱的汽车企业之一，就在2023年，它还以2215亿元人民币的利润，位居全球榜首。而长城从2011年就一直是中国最赚钱的自主车企，最近发布的2024年半年度业绩报告也显示：

2024年上半年，长城汽车预计实现净利润65亿元到73亿元，同比增加377.49%到436.26%，这样的利润规模，放眼整个中国汽车行业，无出其右。

对生产效率的把控在任何时候都是高利润产生的条件之一。而魏建军素有“成本控制大师”的称号，即使在长城汽车售价普遍不超过10万元的时代，它的单车利润也能达到9000元，而合资品牌普遍单车利润不过3000至5000元。

“长城的盈亏平衡点很低，卖多卖少无非是赚多赚少的问题”，20年前长城就解决的问题，直到今天还在困扰很多车企。

区别于后来造车新势力赔钱狂卷价格战，魏建军始终看重利润。

“做企业就是赚取利润”，多年后他在《新汽车高质量发展之路》的论坛中谈到：“现在中国汽车企业的财报都是亏，如果说高质量发展就是干死一个算一个，血淋淋的，那今天就不要谈了。”

对于汽车企业，合适的产品线永远是确保利润的必要条件。

时间回到2008年前后，长城也遇到了产品线的问题。当时，它几乎做了乘用车领域的所有车型:皮卡、轿车、SUV、CUV、MPV、越野，旗下同时运营着9个品牌，却陷入一个困境：

好的怎么都挡不住，差的怎么也救不活。

例如，哈弗CUV在2008年11月的销量为5288辆，位居品类第一，长城的皮卡车销售量也连续多年全国销量第一，而轿车产品如炫丽和精灵的销量相对较低，分别为836辆和652辆，整体疲软到不值一提。

艾·里斯的《定位理论》让魏建军找到了破题方法。

书中提到：太阳的能量为激光的数十万倍，但由于分散，变成了人类的皮肤也可以享用的日光浴；激光则通过聚焦获得力量，能轻松切割坚硬的钢板。企业和品牌要获得竞争力，唯有聚焦。不求品种最多，唯求品类之最。产品越多，战线越长，赚的钱反而越少，追逐所有目标将一事无成。

被击中的魏建军很快行动起来。很快，长城汽车与里斯中国团队建立战略合作，厘清主干，品类聚焦，重新进行资源分配，将SUV和皮卡的业务定位为集团的优先级。

效果很快彰显。长城重新夺回中国市场上SUV第一的位置，并一直将领先地位延续至今。定位的精华理论——用品类来思考，用品牌来表达，成为长城的品牌口号。车圈也记住了魏建军的那句话：

“不把SUV做成世界老大，绝不会去干别的车型。”

不难看出，与其说魏建军永远在学习别人，不如说他在为自己脑海中已经形成的管理苗头寻找一条极致的、系统的、有细则和流程的标杆。

只是终究，他无法再向前一步。

03 缺失

“成本控制大师”之外，魏建军更广为人知的外号是“汽车老炮”和“保定车神”。

他喜欢与发动机相关的一切，是个典型的技术控。他曾经以逛车市为爱好，保定4S店的销售员几乎都认识他。碰到喜欢的车时，他还会趴在地上看底盘。

在雷军用漂移斩获无数粉丝之前，魏建军早就已经掌握了这门技术，80年代末，年轻的魏建军就已经可以表演漂移特技，如果你仔细观察，魏建军发布的第一个短视频里，他测试小米SU7的时速度开到了240迈以上。

60岁的魏建军仍然在高速行驶。

某种意义上，时代已经把他拉到一个他不算熟悉也不算擅长的赛道上。一号位走向台前，亲自为汽车品牌背书，正在造车新势力的带动下成为新的潮流。雷军的入场，更是提供了加速度。

形骸之外，去之更远。这是《世说新语》中的典故，意思是在向他人学习时， 如果只注重表面形式而忽略了内在的实质， 那么最终会离真正的目标越来越远。

不管是直播还是短视频，终究只是营销形式，就像雷军漂移的重点不在于炫技，而是回应网民的要求，交作业，赢民心。眼下魏建军更应该学习雷军的，是后者对市场需求与消费心理的精准把握。

这不算是魏建军的舒适区。长城一路走来的30多年，更多挑起这个重担的人，是王凤英。——她在2022年离开长城，加入小鹏汽车。据了解长城的信息源披露，目前长城内部似乎在尽量避免提到王凤英。

长期以来，魏建军和王凤英分工明确：魏建军主抓生产、研发、质量控制和体制建设，王凤英负责市场以及所有需要抛头露面的事情。

魏建军接手长城不到一年的时候，王凤英就加入了。在长城还没有生产流水线的年代，第一批手工打造的汽车就是靠王凤英打开东北市场卖出去的。她对市场足够敏感。2000年前后，皮卡车开始在国内畅销，长城选择跟进，结果，魏建军拍板决定做的一排半皮卡销量惨淡，后来王凤英力主生产的五十铃车型皮卡，一路畅销。

只是，说服魏建军接受自己的观点并非易事。被逼急的王凤英直接反问他：

“是你买车还是消费者买车啊？”——很长时间里，她都是长城内部为数不多敢跟魏建军直接叫板的人。

诸如此类的事情在后来时有发生。长城推出的紧凑型小桥车“精灵”，魏建军想造出中级车性能，价格也相应更高。王凤英反对，认为这款车的受众更在意价格而不是性能。结果，它的市场反应果然惨淡。

长城品牌专营的经销商模式，也由王凤英一手搭建。——魏建军还曾是一个反对者。

魏建军的反对不无道理。新世纪之前，长城以低端车为主，与之相匹配，销售方式也类似大卖场模式，基本没有售后。但王凤英希望提升品牌形象，改成当时只有轿车品牌才会做的专营店销售模式。

说服魏建军，王凤英动用了“工具人”。她找来当时快消品领域的知名品牌营销专家——中山大学的卢泰宏教授，给魏建军灌输品牌思维。最终，长城确立了品牌专卖店的营销模式，其关键打法就是：不建立销售分公司，而是通过各种政策和奖励支持，鼓励经销商只代理长城一个品牌。

有意思的是，直到现在，魏建军与王凤英对于销售方式的分野依然存在。王凤英缩减了小鹏的直营渠道规模，加码经销商；而魏建军在今年5月开放了首批长城直营店，主要销售旗下的坦克和wey两个高端品牌。

一个向左，一个向右，只是，已经分开的二人不再需要在同一张桌子边争论，求得共识。

他们也不再有相同的烦恼。王凤英在努力适应新的文化，魏建军则在面临旧人流失。据《21CBR》记者统计，过去一年里，长城公司有五位高管离职，涉及品牌哈弗、魏牌、欧拉等。其中魏牌人员变动最大，8年换了6任CEO。

对于魏建军而言，另一个更加实际的烦恼是：销量。

转折点出现在2021年。魏建军着手建立“一车一品牌一公司”的组织形态。2022年销量下滑16.7%，2023年尽管略有回升，但相比2021年的128万辆，仍差出了5万辆。

高端品牌WEY表现乏力，近3年销量不断下滑，去年销量为41602辆，与高峰时相比几乎腰斩，不及竞品领克的五分之一。

SUV市场，长城哈弗H6曾经保持103个月销量第一的神话。这个神话在2022年终结，那一年，哈弗H6跌至第三，同比下跌29.1%，随后一年跌至第五，今年上半年，国内SUV销量排行前10 的名单里，已经不再有长城。

值得一提的是，坦克系列在越野市场表现始终不错，近两年国内越野车销量排行榜前5名中，坦克系列总能独占3席，去年12月，坦克品牌以15560辆的销量超越第二名方程豹一万多销量，形成断崖式第一。而坦克品牌全年累计销量达到162539辆，同比增长31.21%，是长城汽车旗下涨幅最大的品牌。

“强者恒强”的局面总能出现在长城的不同成长阶段中。

只不过，根据相关数据显示，预计2024年国内越野车的市场规模将突破千亿规模，相比之下，SUV国内市场规模在2023年就达到了26062.2亿元，天花板高低立现，魏建军不得不在保持越野车领先的同时，想办法夺回失去的领土——毕竟，SUV是长城最熟悉的战场。

长城需要转型，长城也正在转型，但这需要时间。

魏建军喜欢打乒乓球，他的左手持拍打法与常人不同,永远是迎头进攻。他说：宁可找死，不能等死。

所以今年1月份，魏建军向IBM发去求助。双方就数字化转型与全球化发展之路上的长期战略合作关系。

这是一条任正非走过的路。

那是1997年，任正非感觉华为有点儿管不动了，尽管此时华为已经位列中国电子百强榜前10名，但任正非看到了背后的危机：研发和市场没有成熟的研发流程和决策机制，制造和销售也是一团乱麻，机构冗杂，管理混乱，效率极低。

如何让这支日益庞大的人才队伍，淬炼成能够大规模集体作战的科技部队成为任正非的难题。他去了趟美国，找到了答案——IBM管理体系。

IBM咨询管理体系的诞生，很大程度是因为IBM这头大象在1992年时半只脚已经踏进了坟墓，CEO郭士纳临危上阵，通过大刀阔斧的管理改革，将庞大而僵化的IBM拯救出泥潭。

任正非在那个故事里看到了华为。

多年后，IBM带来的IPD（集成产品开发）系统和ISC（集成供应链）让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让华为拥有了能够成长为全球级企业的制度框架。后来的故事大家都知道了：华为的年营收从当年的41亿元飙升到如今的7000多亿。

只是站在当时的历史节点，没有人能预测到今天的局面。

这一次，在IBM历史里看到自己的人，换成了魏建军。只是能否获得前辈一样的结局，显然还需要时间。而时代在其中的作用也不可忽视——华为今日的地位与自身能力有关，也离不开外部环境的变化。

没有成功的企业，只有时代的企业。

无论如何，魏建军没有放弃努力。他说过，“以前酒太少，不怕巷子深，现在酒太多了，你不知道哪一种酒才是真正的好酒。”纵使长城是碗好酒，在这个过于热闹的时代里，如果人们看不到它，故事也就失去了讲下去的素材。