（图片来源于钛媒体）

9月11日-14日，由钛媒体与ITValue共同主办的2024 ITValue Summit 数字价值年会在三亚举行。此次峰会主题为“Ready For AI”，交流经验教训，交叉行业思考，推动创新交易，以创新场景为基础，共同探索AI驱动下数字经济时代的全新机遇，共同打造一场数字经济时代的AI创新探索盛宴。

大会上，中顺洁柔首席信息官杨森林以“决策AI如何助实体企业破局”为主题进行了分享。中顺洁柔成立于1999年，并且与2010年上市，是国内首批A股上市的生活用纸企业之一。

作为实体企业，中顺洁柔感受到了竞争环境的巨大变化，电子商务和移动支付的兴起使得线下渠道为主企业陷入生存困境。

他表示，“我们今天面临的竞争不是四大家族品牌的竞争，而是无数个小品牌的私咬。小品牌凭借灵活性把大品牌打的找不着北。”

为了获取更多竞争优势，中顺洁柔利用数字化系统自主研发了数据洞察模型和供应链发货策略模型，降低了5%的供应链成本。

杨森林认为，数字化就是一面镜子，真正反映的是业务流程、真实的业务数据是不是出了问题，而不是把更多的关注放在数字化产品本身上。

而数字化最终的结果体现在四个方面：第一，销售额增加、利润增加；第二，降低成本；第三，减少员工；第四，回避风险。

“所做的所有数字化布局和工作和这四点都没有关系，那就是妥妥的成本中心。”杨森林总结道。

在他看来，数字化只是一个媒介，一切以业务增长为目的，失去了这个最终抓手，很可能会变成被孤立的中心。

以下为中顺洁柔首席信息官杨森林演讲内容，经钛媒体整理：

大家好！我是中顺洁柔的杨森林。

有人说这是一个很坏的时代，经济崩盘，整体滑落。但我认为这也是一个最好的时代。

快消行业数字化的痛点很明显。过去四大家族吃掉了市场将近50%的份额，并且信誓旦旦三年后吃掉中国80%的份额。但一场疫情让大家回到了原点。过去大家各有打法，小企业很难出头。当下小企业只要抓住机会，就能快人一步找到市场突破口。

首先，我们今天面临的竞争不是四大家族品牌的竞争，而是无数个小品牌的私咬。小品牌凭借灵活性把大品牌打的找不着北。

其次，消费者形态已经发生了根本性的变化。电子商务的兴起和移动支付的普及使得购物渠道不再局限于传统的实体店铺，消费者可以在任何时间、任何地点进行购物。“线下养线上，线上养海外”这样的经历导致我们面临的挑战是如何把线上的消费引流到线下。

再则，行业有一句话叫“得供应链者得天下”。原材料上涨，成本上升，供应链管理遇到严峻挑战，商业模式再好也没有用，没有办法以最优的价格送到下沉市场。下沉市场成为痛点。

接着，人力成本上升，包括员工培训、留住人才、设备更新以及经销商成本等投入增加，增加了企业的长期运营成本。当然，这也带来数字化的机会点。

最后，还面临着更残酷的现实——技术应用落后。我们的终端大部分100亿级别规模下的系统非常落后，很难把新技术跟传统员工、传统企业、行业现状结合起来，影响决策效率。

为什么会这样？因为线上和线下形态是割裂的，两个场景一个天一个地，甚至相互撕咬，导致用户在不同购物场景间切换时体验不一致，线上便捷性与线下实物感受难以无缝衔接，影响整体购物满意度。

如何破局？我认为AI只是一个工具，改变时代的不是AI，而是驾驭AI的人。

真正的数字化转型是企业管理的变革，是人的转型，而不是盲目的追求数字化。麦肯锡的一份分析报告表示，企业数字化转型的成功率仅为20%。即使是精通数字技术的行业，例如高科技、媒体和电信，数字化转型的成功率也不超过26%。

同样，IDC此前也做过一项调查，结果显示到2019年，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都将把数字化转型作为企业的战略核心。遗憾的是，传统企业数字化转型的失败率至今却仍徘徊在70％到80％之间。

这是因为我们过度追求数字化，而忽略了数字化实际应用，也就是商业结果。尽管我们在过去致力于实现端到端的数字化和信息化，显著提升了运营效率，但遗憾的是，这种效率的提升并未能直接转化为业务的显著增长。这一现状，正是我们当前面临的主要挑战。

比如，原来一个人骑自行车送货，一天送货20趟。现在可以使用汽车送货，送一趟顶过去送一天。效率提高了，但是问题来了，如何培训员工开汽车、汽车线路怎么规划、汽车途中发生交通事故如何处理、装卸货员工怎么安排等等带来一系列挑战。就像数字化转型一样，我们拥有了更好的AI工具，但是如何更好地使用AI，这是一个挑战。

所以说，再好的系统和流程，缺乏可以高效使用的人，就像歼-20飞机遇到了普通人，起飞都困难。人思想的转变，走出固有思维，拥抱新的方法，才是是否可以转型成功的最关键因素。最终要么换人，要么换脑袋，如果没有这样的格局，所有的东西都无法落实下去。

谈到落地，又有另外一个现象。今天我们对道、法、技、器很熟悉，这涉及到企业文化、老板的思维，上下管理的能力。一个酒文化比较重的企业没有办法一起喝咖啡，这就是文化。我们要用对方喜欢的文化和习惯帮对方解决问题。

其实数字化就是一面镜子，真正反映的是业务流程、真实的业务数据是不是出了问题，而不是把更多的关注放在数字化产品本身上。就好像一个人脸上有痘痘，用平面镜照就可以看出痘痘，换成大理石照，就看不出痘痘了。但痘痘本身一直都存在。

数字化做到最后体现在四个方面：第一，销售额增加、利润增加；第二，降低成本；第三，减少员工；第四，回避风险。所做的所有数字化布局和工作和这四点都没有关系，那就是妥妥的成本中心。

我们应该怎么做？数据决策AI是实体企业最好的机会。数字化起到的作用是拉通端到端的流程，解决效率问题。当所有的企业站在同一起跑线上，都缺少先发优势，这时候找到痛点点对点打爆，就可能获得市场先机。

决策型AI决定了未来消费行业生意走向，其核心竞争力在于复杂算法模型的构建能力、分析与洞察。

我们研发了新数据洞察模型。以合肥区域为例，合肥整个终端网点加在一起有2万家店，但洁柔的业务员只有20人，经销商和业务员一共才60人。60人如何管理2万家门店？且费用只有100万元。不管是选人选店选品都遇到了很大的障碍。

我们通过购买腾讯地图的底层数据进行洞察分析，从2万家店中筛选出300家门店定义为高潜力门店。比如，我们的重点区域是：周边小区入住率不低于60%、100米内有7个饭店、1个奶茶店、1个剪头店，以及银发人群比例不能超过60%等。

这个是我们的选店模型，其中的因素决定了店铺选品。年轻人、老年人、宝妈喜欢的产品是不一样的。通过组合标签构建了我们的营销算法模型。从去年到今年3月份模型应用，我们的增长率从负增长到增长率达到八月份的84%。按照测算，年底增长率在200%-300%左右。

扣除我们所有的投入费用之后，我们的净利润依然上涨30%。基于这个模型，我们又开拓了10个城市。这证明，我们自主研发的AI模型是有用的。

另外一个我们研发的供应链发货策略模型(B2C快递)，把固定的点对点的配送改成动态配送，成本直接减了5%。这是什么概念？我们的供应链成本已经4年没有下降过了，相当于我们用极低的成本改进了供应链。

比如，原来东北地区购买产品需要从唐山工厂发货，现在我们停掉了8个工厂，做到了一个生产工厂发全国。动态配送之后，所有的成本都下降了。

以上是我们在决策AI上的探索，用得最多的是贝叶斯定理+博弈论。所有的事情都有最优解，我们现在就是加大力度全方位探索最优解。

数字化只是一个媒介，我并不认为AI和数字化有多大的区别，一切以业务增长为目的，失去了这个最终抓手，很可能会变成被孤立的中心。

谢谢。