文 | 麦琪的大丧小确幸职场之旅

  2012年11月，我正式加入三星社。初见的感受是一惊一乍。“惊”的是销量飞速增长，以迅雷不及掩耳之势拓展市场的速度和投入，用混沌大学的话，那是一根昂扬向上的曲线；“乍”的是和欧美公司截然不同的工作氛围和方式，初体验从考勤和会议开始。

        如果说职场是一场现实版饥饿游戏，迎接我的第一个小挑战就是“通勤关“。 没有听错，就是“考勤”。欧美公司上班九点左右，有比较大的弹性，只要对calendar上的appointment守时并执行就可以。不过，这不代表欧美企业工作强度不大，24小时除了睡觉都是在线状态，及时回复matrix 组织的邮件和夺命call，加班加点是常态。至于打卡机在哪里，几乎从没见过。有一个说法是“人性管理”，至于工作和生活傻傻分不清是不是“人性”，各有说辞，我的体会是当工作既开心又有成就，拼命加班也是心甘情愿和值得的！

 (挂着不少激励标语的办公环境)

       星星社实行“指纹打卡”，早上8点（后调整到8:30）之前你的手指必须摁在打卡机一块迷你的屏幕上。8:03分以后就算迟到，根据迟到次数有不同程度的警告和惩罚。日间如有公务外出，需要网上申请获得上级主管审批，否则就视为早退或者旷工。早起也就罢了，挑战在于，干部们（课长manager 以上统称干部）每日的会议、会后加班、集体喝酒的频率高，强度大，耗时长，平均下班九/十点，更甚是午夜。老三星的员工有流传“早上顶着星星上班，晚上顶着星星下班，白天开会两眼冒星星，这就是三星”。八点整，员工们齐刷刷在工位，这时的办公室还很安静，大上海通勤耗时长，小伙伴住的远六点就要出门，睡眼惺忪开始一天也难怪。今日互联网公司热烈讨论996、007等披星戴月的工作时长，星星社的小伙伴BGM 是老子N年都这么过的，这还需要讨论?

（顶着星辰上下班是常态）

        我意识到这是一个”军事化“的通勤制度，除了回家睡觉，剩下时间基本被买断。既来之则安之，家住虹桥的我6:15从床上蹦起不允许丝毫懒床，洗漱后6:45飞车出门，练就一身”红灯化妆术“，确保7:30到达还能grab一杯咖啡，于7：45 妥妥到达办公桌；学习美军“20分钟睡眠法”在中午小憩，以此保证在冗长的会议中能醒着。说21天可以养成一个习惯，我的经验是还不够，起码三个21天，勉强可以适应。当然，紧张的环境还迫使我们提升睡眠质量和提升处理其他事物的能力，也算有失必有得。

        和死板严苛的通勤形成鲜明对比的是一飞冲天的HHP（手机部门）的业绩。当三星电子的白电（冰洗）、黑电（电视机）业务增长放缓，笔记本平板摄像打印品类趋势下滑，手机的巨额增长真正为三星电子赢得消费者口碑和品牌美誉度。在内部，HHP(手机）的业务占比上升至70%-80%之际，碾压其他电子品类总和。这个形势像极了2000年前后诺基亚手机业务火箭式上升秒杀网络业务，以及当下华为消费者业务贡献的千亿价值和树立的品牌地位。中国市场年销售数亿台手机的市场规模，引发“得手机者得天下，失手机者输全家“的魔咒。

（三星授权品牌店遍布全国高级商圈从一线城市到三四线）

        2013年在大中华地区，三星手机的月度销量高达600万台，3500元以上高端机突破200万台，贡献了巨额销售金额和利润，这也是星星社大手笔投入品牌和赞助活动的重要资本和来源。似乎一夜之间，三星授权品牌店和专柜如雨后春笋遍布全国高级商圈和运营商核心厅的最佳位置，俨然是新晋的C位明星。这些门店曾经的主人是摩托、诺记还有不少昙花一现的，已然被相忘于江湖，而江湖看官依然歌舞升平，犹唱后庭花。

        新款机上市，不遗余力同步推出三大运营商定制款，星星社高层和运营商团队精心安排从集团到省市的Delegation（新款上市推介和沟通会议）。我们运营商团队一天跑三个城市，每场几乎都有韩国总部的常务（VP）以上参与，直面大B客户听取产品的意见和反馈，足见星星社对大客户的重视，常来常往喝个酒也建立了在中国做生意必要的客情关系。这些投入获得了可观的份额回报，在高价位段，一直执着地盯着苹果这个学霸，偶有超越，私下窃喜，真是全球最用功的模范生！

（S4上市：魔都黄浦江盛大发布会） 

 “三星传奇，中国开启”，“永攀世界之巅” 等口号越喊越勇，有个支社长在一次干部培训会议上，甚至喊出“只有战争和死亡才能阻挡我们拿第一！”等惊悚的豪言壮语。

如果你认为在三星电子手机部的日子很好过，那就大错特错了，星星社是如何自我挑战，你我挑战，内外挑战的呢？首先目标有三个台阶，on-target（达成）， challenge（挑战），这两个目标是通用的，星星社首创“BHAG”目标，这是个跳三跳也跳不到的，喻义是“你永远不要觉得可以达到目标！”就算销售量达标，还有相当严苛的管理指标，包括库存，预测，更厉害的是，对竞争对手的预测是否准确也是重要的管理指标，So, you shall always feel guilty 是我们必须具备的心态。我清晰记得，在2013清明节前一天，我和中国资深高管紧急赶往浙江联通处理关于“产品说明书有误”事件，由于买不到票，我们在高铁车厢一路站着，我问怎样快速适应星星社文化，资深高管答“习惯被批评和责备，勇于承认错误和担当”就好！

（会议必备的中韩同声翻译器）

Business Review Meeting 的频次和其他跨国公司大同小异，weekly/monthly/quarterly/annually, 不同的是会议风格和形式。不同于欧美公司各种report都是业务部门自己操刀编写，星星社有个重要部门叫“企划”，主要职责之一是做数据分析报告，服务于支社长的花式review meeting。报告的数据来源有系统和人工收集，逻辑清晰，分析面面俱到。此外，模板标准全社统一，包括字体的大小色彩、段落空格和边界距离，夹杂韩式中文的PPT中规中矩没有毛病，只是少了些灵气和创意。

（总部和支社的视频review meeting）

三星电子Review Meeting 的阵营相当可观，中国区总括长（总裁）带领一众专务（svp) 、常务(vp) 和所有业务部门的部长（director）次长（senior manager）们，以及所有function head。视频会议系统完善，总部可以看到所有支社，支社看到放大的总括屏幕，每个人配备耳机有韩文和中文的现场同声翻译，大部分的韩国高管中文流利，而中文略差的要借助翻译才能表达清晰。大屏镜头会根据话筒发声对着发言人特写，保证视频会议的既视感和严肃的氛围。会议的前几天，往往是通宵达旦的PPT工作量，有驻在员和企划牵头业务部门配合，先自己拷问未达标的原因和改善措施，虽然通宵和PPT 往往是徒劳的，但是月月年年如此，像一直推着的西西弗斯火球，怎么都不能放手。

（度过了无数日夜的华东支社会议室）

韩式会议有个重点是“排名”！实绩拿出来，首先和目标比（三个目标哦），支社占比和排名；和预想比，就算达成，如果预测失误，还是要打板子的；还有不下十几项的经营管理和革新指标检查；Finally , GFK的市场份额占比报告，某种意义是一张审判书，如果长时间占据“榜单”垫底，review meeting对你就是一场不算夸张的“庭审”。

（目标比和排名比是报告的要点）

2014起，高端（Galaxy+Note)遭遇了苹果iphone 5的狙击甚至超越，苹果是个高傲而诡异的对手，从来不和你在渠道正面交战，就直接俘获消费者的心。中国总部在各种会议上挑战华东，这个苹果圈粉特别严重的地区，甚至派遣总部的常务带领特别小组来华东“帮（JIAN）助(DU)”我们攻克这个难题，比如“浙江一等化”的项目，熬了无数个通宵做了不少于一吨的PPT，都不能彻底击败这个对手，甚至其他地区也连着失守, 令我一度怀疑“坚持和努力就会胜利”是个毒鸡汤。

（浙江一等化项目通宵作战）

会议 “晒单”的时刻到了，“企划”熟练地开启“成绩单”，先从division ( 总部开始），对于红色标注未达成的目标要一一解释。每周做解释压力很大，如果你不深入客户和市场，而仅仅从下属获取信息，绝对会被问倒，如果你分析头头是道但是不改善，下周开会更让你抓狂。支社晒单更惨烈，如果是后三名，如同大庭广众之下让学渣发言你为啥考不及格，下一次你要考几分，如果考不到怎么办？如坐针毡，热锅上的蚂蚁，火烧屁股的感觉会降临到会议室每一个人。

（会议期间某同学在“朋友圈晒的豪言壮语”）

当整体业绩不振（不振就是表现不好的意思），批评和教训也是充斥着整个会议。记得有次点检会议，sell out有连续下滑，会议室一片死寂，全体看着PPT先沉默二十秒，连呼吸都要屏住，总括长点评了：“嗯哼，我们的情况非常紧急，很难达到高增长，我们在壶里，水已经开了，但是我们没有感觉！彩电的达标不错，但是仔细分析有2-3个水平不好！GFK 我看了2月份MS充满了不确定性，我们库存太高了DOS达到87天？手机division，过去我过分相信你们，这是我的错误，你们过分乐观，信心和能力都没有了！如果不改善我会对大家施压，大家要认清自己的地位，抛弃错误的认识，做生意会出现很大的波动，如果运营模式不遵守，为了泡沫，过分乐观，这样不行！”这算比较温和的家长式责备。然而，当中国区的预测失误影响了全球的供需，global的压力过来时，总括长的问责是这样的:“预测错误是谁的问题？是催部长的错误还是支社的问题？月销100万台是谁承诺的？”无法回答的时候，会议室又出现几十秒死寂，一刀一刀挑战，不管什么天气都会觉得很冷。总括长继续补充，韩国本社（headquarters）的全球区域总裁开会座次是按照当年的排名分配的，这有点问罪还要被枪毙的情形，他讲完在场的干部背脊一阵发凉。

（正襟危坐、如履薄冰的会议）

会议全方位挑战你的业绩和问题，会议结束，下班后开始分析原因和对策。对“学渣”还会明确下次单挑你的日程，总部或许派一个常务过来指点你们的工作。这类PPT有典型的一页，左边是问题，右边是行动。例会多，延伸的问题更多，行动没有效果的话，继续死循环，从销售市场到企划，从办事处到支社，从staff到management，无一幸免，相当具有“团队精神”。有个角色异常辛苦，他叫“驻在员”，要对支社分管业务的达成以及报告的完整和精准全权负责，人设是全面的支社长业务兼个人助理，工作时长平均7-11（早上7点晚上11点），基本全年无休，这个角色后续会有详细描述。时间就像海绵，挤一挤总是有的，这句话在星星社得到全面印证，不输当下的互联网大厂，如果加上会议结束后的酒局，从体力脑力酒力全方位挑战，可能更甚！

（撑不住在会上闭目养神被视频特写的搞笑场面也常常发生）

在如此紧张的日程中，我们见缝插针出差拜访客户和走访门店。渠道客户分公开渠道和运营商渠道。公开渠道分分销和零售大B，核心客户有数百家，三大运营商仅仅华东支社也有十五个省份以及数百个城市，如此计算，全国核心客户上千家，零售门店上万个占比达到百分之八十，所谓TOP品牌，就是各种渠道如潮水般涌向你提升你，这就是品牌魅力。对于核心客户和门店，我们跑的相当勤快，不管是明星机上市前还是售中还是售后，都是紧贴市场，一天跑几个城市视为常态。可能是亚洲文化使然，在贴近市场和客户方面下的功夫和投入的时间精力，要为星星社点个赞。

（以“小时计”的“007”日程）

“通勤关”历经几个月我算熬过了，虽然至今回忆在星星社的三年几乎没有一天是睡醒的，但人的适应能力可以stretch! 在这个奇特气场的组织里，与其说是挑战目标和PK赛制，不如说是一场身心灵的修炼，还认识到自己有着超强的体魄和乐观坚韧的性格（在此要感谢父母）！

（新品发布前核心客户Delegation）

有没有周末和国定假日？答案是，周末能保证一天已经是很大的幸运，节假日对于消费品牌那是鸡血日！常规的周六统统去零售前线点检，及时发现市场问题，同时还能激励一线促销员，各种销售比赛层出不穷；节假日有预设的销售目标，每天分支社分渠道都有排名，每日成绩单公布在全公司的榜单里，容不得一点点懈怠，如有不理想的，都有被拉出来点名说明原因的，你敢休假吗？

（节假日激进的日销目标和复盘机制）

（新品上市排队早年就和苹果看齐了）

如果你认为加班加点这是欺负中国员工，还真不是，韩国人对自己更加狠。我听过一个“恐怖”故事，一位来自韩国总部、曾经是三星电子本部社长（全球CEO)的秘书, 他说社长一年365天只休息三天，即韩国的除夕到大年初二用来陪伴家人，其余时间都是工作, OMG! 再观察中国的韩国高管，从副社长到专务到常务（副社长=SEVP, 专务=EVP, 常务=VP），由于韩社的升职需要年龄和资历同步，通常升到这些职位的大部分“年事已高”。他们一早六点半到公司，语言不过关的会有中文学习课程，语言好的直接开工，职务越高到的越早。我亲见五六十开外的韩国高管勤勤勉勉学习中文，当他们被派到其他国家时，学习本地语言也是必修课，这让一辈子学习英语都不能精通的我们佩服不已。

而且，高管下班时间在冗长的会议和成瘾的酒局后，通常是午夜或凌晨。我一直怀疑长年无休和过多饮酒的习惯，是否影响韩国人的身体，这方面以我短短的三年无从作出判断。他们每天都是打足十二分的精神工作，然后高亢喝酒到微醺或大醉。也有实在撑不住，在会上打瞌睡而视频里全员都看到的情景，轮到这个打瞌睡的要发言时，边上的会摇一摇把他叫醒，令人冷俊不禁。

(据说高丽参是养精蓄锐的秘方)

韩国员工从普通职员到社长都是卖命的，究其原因大致如下。三星集团在韩国的GDP贡献高峰时超过百分之二十，名列几大财团榜首。韩国的普通孩子，只有名校毕业比如首尔大学等的优秀生才有机会被“校招”进入三星，那是全村全家族的骄傲，此后一路披荆斩棘，是打算一辈子在三星升职加薪衣锦还乡的。韩国本部的表现优异者，才有机会派到国外工作，年轻职级不够的就作为“驻在员”外派，协助当地法人管理业务以及组织；职级常务以上叫做“任员”，签约海外是一年一签，这意味着本社给你一年机会，根据排名，落后者不续约，调回本社待发令（待安排），或者直接解约。

任员和驻在员海外工作，薪金和携家属补贴都是诱人的，所以外派高管拼了命都希望业绩领先能多待几年。华东支社的韩国人清一色入住上海西区高档地段古北豪宅，孩子们就读国际学校，所有费用公司cover. 在这种“成也萧何，败也萧何”的奖惩制度下，一定是拼尽全力的。当然，作为三星的外派员工，整体高教育高素质，专业程度和职业贡献度，也值得称道。唯一让大家诟病的是，大部分任员和驻在员难以真正理解中国本地业务，这和韩国人没有关系，任何跨国公司在中国做大做强, 本地化和授权是一个高难度命题，放权和控制的平衡点很难掌握。而星星社，在这方面是绝对掌控，不给本地高管真正授权，而只想索取业绩，这可能是导致近年滑铁卢的原因之一。

（高管任职中国荣誉和压力并存）

 星星社的本地员工也借着销售的绝佳成绩获得了光鲜的履历和经验。但是，在星星社如日中天的业绩之下，如果用对本地员工的待遇和韩国员工的做对比，再强制要求本地员工没日没夜加班的话，就有失公允。当年的业绩应该是三星电子史上的奇迹，韩国员工拿到了相当于六个月的绩效奖金。而中国本地员工，收到了两条刻有公司logo的白色毛巾，这个梗经年一直流传。当然公司还是做了一些改善，团队薪资和市场水平的差异甚大，和欧美公司同岗位比，星星社大概只有三分之一顶多half的水平，这也有组织过于庞大的问题，人员也是差不多业务量的三倍。当年春节，公司给本地员工调整了薪水涨幅平均有20-30%，对需要保留的优秀员工幅度更大。借助公司一飞冲天的趋势和稍稍宽慰的举措，组织凝聚力还是得到巩固和提升。

（全盛时期核心客户峰会千岛湖，2014）

第一年，我在真实版饥饿游戏中幸存下来，扛过了通勤关，熬过了体力关，借助之前的平台积累也能扛起业务关，数月后，我喘了口气，好像马拉松跑过一个极限，可以继续。我以为在一个跨度巨大的组织文化里，会很难前行，但是，当你去理解跨国公司的背景和人文后，我开始打开心扉，和同事们交朋友，这大大舒缓了日常紧张带来的压力。也让我想去了解更多，韩国人异常努力和坚韧，这背后是怎样的背景和文化，他的优势和劣势，星星社能走多远呢？在这个组织要得到个人发展又会有怎样的挑战和困难？

（激情满满的团队在节假日一线战斗）

敬请期待昨夜星辰（三）

备注：文内所有图片均源自作者