用新的征程，来迎对不可绕过的创伤，这才是真的英雄。

从互联进入移动互联，短短的十几年间无数颠覆和创新所遭遇的险恶和机遇，使我常感叹如斯。经典如流水不腐，户枢不蠹，足矣悟道几十年。面对重重困境未知凶险、灾难厄运，只有坚持向前，奋勇探索，持之以恒，开辟新的征程，才是真的英雄，才真正揭开新的一页历史。

闭环(闭环结构)在工业中，原是一种基于反馈原理建立的自动控制系统。是20世纪初开始形成，至今风靡世界的智能控制理论的核心。主要指，由输入到输出的信号前向通路，也包含从输出端到输入端的信号反馈通路，两者组成一个闭合的回路，一个封闭的环(loop)，一个信息流转的闭环。如今，这一理论被借鉴并深刻应用于PC和移动互联网时代电子商业模式。

闭环电商

电商中的闭环，一般就指O2O中实现闭环。线上客流相当于输入、线下消费是输出、用户反馈是从输出到输入的通路，形成一个闭环。

布丁移动的创始人徐磊曾经坦言：

“闭环是所有O2O企业应该关注的事。不管是微信二维码的会员转化，还是Passbook的票据整合，还是我们现在开始做的超声波验证、后续的NFC验证——大家都在尝试闭环的操作，如果没有闭环，未来在这个领域实现精准营销非常难。光有用户规模是没有用的，只有了解用户的消费，你才能真正形成价值。这就像淘宝为什么对于用户的推荐做得比较好，而做得最好的是亚马逊。这是真正的大数据，基于用户行为的。”

这个闭环，实际上就是秉承消费主导一切的理念。产品就是前线。在市场一定的情况下，新老竞争，主要集中在新渠道和方式方面引起变革，成功者达到引领潮流、培养顾客，从而争夺客户流向，此外，还可以通过培育潜在的新客户，以社会市场总额增加的方式推动整个行业扩张。

实际上，网络愈是发展，O2O模式的价值愈是被许多人认识。不过条件和诸多要素的苛刻，使得成功挖掘的人很少。在被现实企业实现的诸多模式中，可以抽出B2C、B2B、C2B、C2C、B2G、BMC、ABC等七种基本模式。其中，B2B、B2C又是普遍认为最基本的两种。

诸生万象

陈年：

最近，陈年说，凡客运转正常，当下主要在围绕六周年庆，和2014春夏的规划在忙。对比出道当年，一个英雄气质的创始人，与一群理想情怀的明星，激情做竞争最前沿的电商，遭遇B2C。这真正是个喜剧。

在无数的电商中，服装服饰的凡客飞逝而过。

马云：

阿里巴巴极具有代表性。早在1999年之前，几经创业的马云，最终意识到，企业与企业间电子商务(B2B)，是中国互联网产业界最有可能首先胜出的一种模式，从而倾注全部精力予以重视和优先发展。当然阿里巴巴的强大，得益于互联网一开始就是一个开放的体系，固步自封是互联网的敌人。

遥远美国的eBay，其开辟的C2C模式，让阿里感受到了另一种魅力。最终，阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立了淘宝网，重点发掘C2C模式。

2007年，京东商城销售额超过3.5亿元人民币，实现了连续三年300%的增长震惊了业界。也让马云注意到了B2C市场的潜力。2008年4月10日建立淘宝商城，2012年1月11日上午，淘宝商城正式宣布更名为“天猫”，并随后有了新的logo。重点出击B2C模式。还有在应付商业模式瓶颈的水平思路中，支付宝破茧而出。最近又传出其C2B的动向。

也许如马云所说，为未来做决定很不容易，至少30%的人会反对你。但是不管怎么样，人生最值的投资永远是对未来和理想的坚持!

刘强东：

经历中关村的很多人，还记得当初，一个从一个柜台、两个雇员开始创业生涯的刘强东。实际上，无论是其在决心将京东商城引入电子商务领域时，还是京东成为国内首家销售额突破百亿的电子商务企业之后。信心和蓝图完美结合，刘强东在中国B2C市场，发出了自己最强的声音。

他说：从创业那一天起，我就从来没有准备重新穿上皮鞋！懂了这句话，也就很容易明白京东下一步的金融布局，支付业务的上线。

李国庆：

当当网成立于1999年11月，以图书零售起家，是中国第一家完全基于线上业务、在美国上市的B2C网上商城。不过，当当有一块物流短板。这是李国庆的硬伤，以至于业内评价为“当当自降身价换流量”“从了”天猫。

在最近的电商价格战后，刘强东评价，某些人比李国庆差远了，因为他当初至少像男人一样战斗了!

张近东：

张近东一直隐身在苏宁易购的扩张背后。从空调起家的苏宁电器，电商化进程一直很缓慢。尽管2005年就组建B2C，却仅是一个小部门。直到互联网世界的电商烧到鸭绿江边，才匆匆忙忙整顿上线。直到苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购才真正有所起色，打造了新一代B2C网上购物平台。

最近令张近东爆响的是2013年两会期间的两会提案。1、C2C中存在假冒、侵权、非税销售、B2C烧钱;2、指责电商企业的VIE模式，境外资本遥控，给国内零售及经济安全带来隐患。

不过，从他相关的一个著名假设，未来十年的消费市场，不消分流一半的销售，所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。则真实反映了在传统电商心底的一片疑云，电商在未来的确可能具备席卷一空的发展气势。

马化腾：

2006年创建的易迅网是华东地区最大的B2C购物网站。腾讯2010年，成为其战略合作伙伴，2012年5月，腾讯完成对易迅的控股。马化腾对于电子商务觉醒较晚，但并不迟。自从他在2010年看清和判断当时整个网游市场是300多亿，对于网络广告、搜索广告的收入约在300亿。而电子商务即使达到400亿，仍然不算很大，必然会成为最大的互联网收入之后，下手很猛。

马化腾能做的就是投钱，2012年5月18日，腾讯宣布启动电商组织架构调整，向独立运营的腾讯电商控股公司投入10亿美元，以构筑新一代电子商务开放平台。随后一步步，从支付宝到财付通……起步晚，动作很快，源自站得高 ，财力雄厚。

于刚和刘峻岭：

1号店是2008年7月正式上线的B2C电子商务企业。2012年2月20日以后，美国沃尔玛(Wal-Mart)宣称将取代平安集团成为1号店最大股东。

物流被指是其发展瓶颈。他们认识到，破解之路在于率先建立仓储、提升物流能力。董事长于刚近日指出，在竞争激烈的中国电商行业，规模化发展、速度以及顾客体验将是考验电商企业能否成功的一些关键因素。

去掉不必要性

互联网的实力，来自不断学习、吸收和消化。电商模式也一样，一个闭环并非完全封闭的环，而是一个根据输出反馈不断调整输入信息进行操控的过程。实际上，归结于一点，就是去掉不必要性。或者说需要专攻一点。因为每种模式都可以相互渗透、重新组合，并不绝对。而是你中有我我中有你的态势。在前行中，不断重整融合，才真正实现一个新行业的崛起。还要发现各自的优势和弊端。取长补短、优势互补或者扬长避短。

例如，B2C是最常见的电商平台，他的劣势在于最初客户的导流，线下物流的瓶颈，需要持续烧钱，极大限制了B2C的发展。且由于人多嘴杂，众口难调，商品售后到位等等诸多苛刻要求，对于各方面投入较大的电商极具挑战力。它的好处是用户各种反馈信息很及时。有助于企业真正了解客户，从而一步步形成精准营销的闭环。

而B2B是企业对企业的模式，他的弊端在于比较呆板，缺乏灵和性和机动性，有一定的延后性。真正客户的反馈较慢，且精细度不够。在区域性经济危机中，关联性很强的企业间抗风险性较弱，一旦山崩，难以瓦全。

而C2C，是个人对消费者的模式，与C2B个人对企业类似，好处是成本少准入门槛低，对许多初入者提供了方便。弊端是良莠不齐，难以保障长远品质以及售后等等方面都存在一定风险，至于假冒、侵权和非税销售则一下子也难以杜绝。

B2G，企业与政府之间的电子商务。这在电子商务发展中占的比例不低，且逐年上升。也便于政府对电子商务的推动、管理和规范作用。不过，弊端是首先需要的是企业应当具备一定经济实力和公信度。一般企业很难和成熟企业竞争，因而政府激励常常成为大企业的福利。

BMC，企业、中间监管与消费者之间的电子商务模式，该模式致力于为人们提供一个“信息高度流通+交易高度诚信+交易范围高度广泛+交易对象多样转换”的绝佳的电子商务平台。实际上，这种模式需要社会电子商务的多种条件齐备、社会各种因素成熟，因而实操性并不高，在全社会并不多见。

ABC，是代理商(Agents)、商家(Business)和消费者(Consumer)共同搭建的集生产、经营、消费为一体的电子商务平台。希望打造“网店+服务店+营销服务系统+消费联盟”复合型营销模式。实际上，据了解，实操起来遭遇困难，且常被怀疑是传销公司。

生态系统

相比凡客的逐渐失音。在质量、售后为代表的价格战以及速度战的极致追求中。211限时达的京东，发挥了自身物流的最大长处，在北、上、广、成都从物流掀起上午下单下午送到的速递运动，把对手远远抛在了背后。至少在北京，几乎从精英到白领，都惊叹并享受他的迅捷。亚马逊、当当在这点上，被无情拉开距离，无法望其项背。凭借腾讯强力注入的雄厚资金，财付通在重庆也打造了类似的模式。

而马云的菜鸟公司，高调中国智能骨干网(简称CSN，阿里内部称物流地网)的项目建设，也许就是其化被动为主动，在压力和多重包围之下的绝地反击，有预言者称，这一物流网络平台的建设成功，有可能左右中国将来十年左右电商的整体格局。

……

实际上，电子商务即网络的买卖。电商的基础仍然只可能是社会化的关系链深化的某种展现。假如生产、销售在网络成功实现了对接和循环，就近似形成了某种闭环。

而互联网下任何一款产品成功，不仅仅是热销，还在于一个系统，首先满足销售商利润落袋，接着让直接参与的网络、厂商、快递等等各方面受益，并且联动产业链上下游，均实现受益。同时，改善和提高用户体验，现实解决相关问题。

如果这样，不再只是一个简单闭环实现，而是一个闭环的蜕变升级，成为了一个活的生态系统。

只要反馈信息及时真实，其实，任何地方都有闭环，不过自觉地意识到闭环的作用，并且坚持不懈地把它推向前行，以至于最终构建一个完整的活的生态系统，却并非易事。

至今仍成活的那些电商网站。已经从一种局部低级的竞争，开始站在生态系统之上进行布局抗争。其实天下已定，关键在于，利益分成和防备新的大杀器。从这个方面来说，电商的模式之战，已经从局部走向全面战役。下一步，究竟是谁赢得更多的市场份额？或者说成为下一代电商模式领军者？

实际上，还是在于谁最先在商业社会里，建立健全和极大地完善了一个生态系统。这种状况下，还是一个老话题，在产品、客户和渠道之间，谁融合地最完美，谁就最有权力在将来说话。

更多好产品，更多的人气，更强大的渠道能力，在可能的极限终点之前，今天的电商们可不要迷信还有足够的时间。