2014年号称是苏宁“一体两翼”的互联网转型战略执行年。关于这个转型战略可参见一张苏宁团队提供的手绘图，其中的“一体”就是指以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。在该转型战略的鼓舞下，苏宁董事长张近东表示，苏宁要做“店商+电商+零售服务商”的云商苏宁，并将通过新模式服务全行业、全社会。未来十年苏宁电器将不再是传统家电连锁企业，而要做中国的“沃尔玛+亚马逊”。

互联网零售=O2O+开放平台！互联网零售=沃尔玛+亚马逊！我只是想吐槽一句，这点子一定是苏宁的敌人贡献的！好在苏宁是上市企业，我们可以不断观察苏宁云商2014年的经营数据，以证实我是不是在危言耸听。

何以下这样的结论？我们不妨一条条的分析下为什么张董的“一体两翼”策略。

 

以互联网零售为主体

作为企业转型战略的核心，互联网零售将是苏宁战略转型的主体，请注意这里说的可不是大家熟悉的B2C业务。因为张董说过：“以互联网零售为主体是方向，重要的着力点是O2O和开放平台”。有手绘图为证。从手绘图的内容上看，这个“主体”只有一个名字，符合方向的定位，“两翼”的内容确实相当丰富。所以说，苏宁的互联网零售主要做两件事，一是O2O全渠道融合，二是开放平台。B2C业务的核心载体“苏宁易购”被放到了O2O下面的一个小角落里去了。

我们可以推理得到下面的公式：

苏宁云商的互联网零售=O2O全渠道融合+开放平台， O2O全渠道融合=苏宁广场+苏宁生活广场+苏宁超级店+苏宁易购+PPTV

如此一来，我们假设苏宁投100块钱做他们所称的互联网零售，然后O2O全渠道融合、开放平台各分50块，O2O全渠道融合下面有5项内容，平均分一下，落到苏宁易购头上的只剩10块钱啦。什么？这么分不准确？这已经算是不错了哪，您得知足，苏宁线下的1600多家店才分了30块。按说苏宁易购该是此次企业互联网战略转型的真正落脚点和发力点，担负起自卫乃至退敌的重任，何以沦落至此？其实也容易理解，苏宁的管理团队包括老板基本上都是从那1600家店中煅炼出来的，这些店面的管理者都是老板的嫡系，既得利益者可谓是大权在握，要了电商团队的小命就是分分钟的事儿，所以把互联网转型路线图画成这样也在情理之中。

 

O2O全渠道融合

说得直白一点，苏宁还是舍不得那1600家店，O2O就是拿来拯救它们的。苏宁将自己的云商模式解释为是以互联网零售为主体，店商+电商+零售服务商相结合的O2O模式，而O2O的本质则是店面的互联网化。我把前面这句话浓缩一下：苏宁云商的本质就是O2O，即店面的互联网化。作为“本质”，事关几千亿的年营业规模和几万人的员工队伍，自然关系重大，想来也是深思熟虑了的。

我想和大家探讨的是O2O可以做什么？因为我总是感觉苏宁对O2O的理解充满了假设和矛盾。

O2O即Online To Offline，也就是说将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。O2O模式的关键点就在于，平台通过在线的方式吸引消费者，但真正消费的服务或者产品必须由消费者去线下体验。让线上为线下导流，其在线上所做的一切就是用内容吸引消费者，然后为到店里消费做准备。因此，最适合使用O2O模式运营的产品一定是生活服务类商品，也可以简单理解为那些不能塞进一个箱子然后发给消费者的商品。

O2O还有一类应用模式，就是现在天猫和京东都在小规模试验的最后一公里物流网。出于提高线上消费、线下收货使用体验的目的，电商企业通过建设自提点、自提柜来作为快递送货的补充。

如果还有第三种O2O运营模式，那一定是苏宁云商的“店商+电商+零售服务商”了。苏宁的“店、电”是否能够互相促进、互为补充？如果是的话，那我们也没看见天猫、京东去搞什么实体店啊，可见顶多是个鸡肋，苏宁的线上线下会竞争大于合作。

首先是，苏宁易购帮不上线下店面多少忙，苏宁主营的绝大部分商品都不属于生活服务类商品，因此是无法顺利使用O2O模式通过在线电商平台进行导购并把人流吸引到线下店面中去体验、消费的，而苏宁易购又是个完整的电商平台，可以在不麻烦线下店面的前提下把大部分商品直接送到客户家里去。不过张董说过，苏宁的互联网店，会大幅提升展示、体验、社交功能的，那又怎么保证不会成为别人的“试衣间”呢。如果这种“试衣间”还挺重要，那么怎么不见国内、外电商巨头们也搞一个？而且，现在坐在家里点点鼠标，下单买个几千块钱的东西，就是个稀松平常的事儿。体验？这明明是点点鼠标就能送上门、分分钟就能搞定的东西，东颠西跑得逛体验店是一件很累、很奢侈的事呀。

其次是，线下的互联网店也具备全套的客户消费、送货流程，自然要消耗掉一大部分的客户需求。客户在店里看到好的东西，大多直接就买回家了，不是线上线下一个价么（倘若线上线下同价商品的品类过低则涉嫌欺骗消费者，以后去店里的少就更少啦）。少部分犹豫未决的客户，回家商量一下觉得这型号还不错，然后就直接在京东在线下单了，苏宁易购在一旁潸然泪下。

至于零售服务商，我想应该是针对入驻的第三方卖家们来说的。苏宁既然有店面，搞个活动、做个展示什么的，自然也会有一些线下的展台和印刷广告可以卖，请大家掏钱做营销、打品牌呗。

 

开放平台

开放平台策略现在有两种应用模式，一种是天猫的平台级B2C模式，另一种则是京东、亚马逊的“自营+联营”模式。苏宁自然是后一种了。作为仅有的“两翼”中的一翼，看得出来，苏宁是把向互联网化转型的一半胜率押在开放平台上面了。我们不妨比较一下，天猫作为一个完全中立的B2C平台，阿里巴巴只做裁判，不参加比赛，所以说天猫离开平台级B2C业务就活不成。京东则从自营B2C起家，至今仍有3/4的销售额来自自营商品，开放平台上的商家是事实意义上的补充，京东离开自营B2C业务就活不成。换一句话，也可以这么形容：平台级B2C业务就是天猫的核心竞争力，自营B2C业务就是京东的核心竞争力。那么，请问苏宁云商的核心竞争力在哪？起步早、包袱少的京东尚且只将开放平台业务做到了销售总额的1/4，如果贪大求全贸然把开放平台当成了自己将来的竞争核心，岂不犯了兵家大忌。依我看，苏宁的竞争力仍然在于那1600家门店，以及这些年来对这些门店的资金流、物流、信息流的管理上面。如果要向互联网零售转型，苏宁就必须把自己的传统竞争力向在线B2C业务上面转移，同时以30%的优质店面做O2O品牌展示与商品体验，以开放平台来补齐品类，其它大部分店面需要考虑怎么转变角色或干脆退出舞台。

为什么要以在线B2C业务为核心呢？因为这个目标距离苏宁的传统优势最近，且自主掌控性更强。而且在线自营的B2C电商上升空间还很大，虽然今天天猫仍然在B2C领域大幅领先，但在三或五年后，很可能会是京东、天猫势均力敌的一个局面，因为在天猫上销售的很大一部分能够按照一定标准规模化生产的商品会逐渐消失，而这些商品毫无疑问会出现在京东的自营商品中。因为只要天猫继续局限在平台级电商的圈子中，就不能自主掌控商品的供应链和物流管理，客户的使用体验就永远差京东一步。更何况，即使天猫上的卖家已经做到很大规模的厂家代理商了，一旦京东进入，还是会被拍死在沙滩上。

因此，苏宁云商的互联网化转型目标不能过于宏伟、过于守旧，例如誓做中国的沃尔玛+亚马逊，连沃尔玛和亚马逊他们自己还没做到呢，或者他们压根就没想过要做。不能过于贪大求全，例如B2C自营电商+1600家店面的互联网化O2O+开放平台上的几万个卖家，都在转型、在革命了还舍不得那些个瓶瓶罐罐的？也没见天猫和京东在这方面打算盘，多少也能证明这个方向值得商榷吧。