最好的时代、最佳的起点，遇到最混乱的管理和最差的执行。红孩子的成功有偶然也有必然，但红孩子，从电商开始转型失败，内部分裂，一落千丈，却是必然。

       【李乐乐／钛媒编辑】 “宝贝，你是我心中永远的爱。今日尘埃落定，不论你最终花落谁家，只要你活得健康就好。遥祝，遥祝！今夜无眠........”

9月25日晚21点59分，北京红孩子信息技术有限公司创始人之一、也是创始人李阳的妻子王爽，更新了上述新浪微博，苏宁收购发表了自己的看法。

在此前的8月31日18点25分，李阳在微博（@李阳_微博）上说，这几天收到朋友的电话和短信，告知苏宁易购即将收购红孩子，祝贺我这个创始股东应该也有不错的收益。俺也很关注啊，毕竟是自己是红孩子最大的个人股东，亲手把一个投资额200万的企业做到了当年中国母婴行业销售第一的位置，企业的创始人中途离开公司，公司被并购，创始人应该有什么样的收益呢？

当然，结果揭晓后有些让人吃惊。据说几个创始人原本8%-9%左右的股权，几经稀释，苏宁收购时，他们可以获得的收益大概是几千美金。

更意外的是，两个月前，即今年7月，红孩子完成了一轮不为外人所知的流血融资，一家神秘机构以1000万美元拿到了红孩子大部分股份，而曾经的主要投资方北极光以及凯旋创投双双出局董事会，一幕无声而残酷的政变发生在苏宁收购之前。

这是一个奇怪的故事，在反复的讲述中，我们可以看到红孩子，这一母婴行业的风云领袖在期待中逐渐衰落的过程。这其中，VC越界、管理失控、战略失策、所有者缺位等诸多问题均暴露出来，让这个襁褓中的孩子，在8岁生日之后不久，就被迫委身养父母的怀中。

重讲故事之：好孩子

王爽是红孩子的妈妈，被李阳称为“铁扇公主”。在她Baby tree上的描述中，红孩子的诞生也充满了温情：

“2003年非典之后，回龙观风雅园一区的一个100平米的小店里，怀着激情和渴望与人分享当母亲的骄傲，快乐的忙碌着。‘豆豆暖房’慢慢被周围的妈妈们所记忆，小店也马上开始实现了盈利，与此同时我也开始深深地爱上了婴童行业……李阳是一个天生的信息动物，具有敏锐的市场观察力和学习能力，2004春节前他完成了市场调查和商业计划书的撰写，3月份他和三个朋友便成立了北京红孩子信息技术有限公司，6月份‘红孩子’的第一期目录便开始发行了。”

红孩子注册资本为200万元人民币：徐沛欣和郭涛各自出资40万元人民币；李阳、杨涛各自出资60万元人民币。

据财新《新世纪》报道，李阳最初对母婴市场的判断是——这是一个小众快消市场，客源相对集中且随机消费性强，消费人群可被简单划分为“孕前、孕中及产后”三阶段，因此只需覆盖街道办事处、医院或婴幼儿打疫苗的医疗机构，就能轻松实现对用户的精准投放。“只要你是孕妇，我就免费寄目录，同时送新生儿礼包，而这些礼包都来自厂家赞助。”

作为市场后进入者，李阳的策略是低价+优质产品和服务：所有商品都从厂家直接进货，保证质量；打破原来均衡的市场价格，尽量降低利润来占领市场；当竞争对手声称在北京四环以内购物满200元才免费送货时，红孩子则承诺五环以内满50元就可以免费派送。

6月成立，6月8日的日销售额突破3万元。2005年10月，红孩子实现了4000多万元的税后销售收入。2004年12月红孩子宣布实现赢利。这个数字甚至超过了红孩子当初预订的目标。

2005年11月，红孩子以20%的股份从NEA和北极光那里获得了300万美元的投资。2006年11月，红孩子出让股权10%获得了NEA和北极光的投资。2006年，红孩子的销售额近2亿元，预计2007年可以突破5亿元。

彼时，红孩子的模式就是邮购目录销售商，参照系是邮购大王德国奥托OTTO。奥托是世界上最大的目录邮购公司，总部位于德国。迄今仍留在红孩子的唯一一名创始人——徐沛欣当时也将奥托视为自己的榜样：“目录是我们的根本，它其实就是我们的虚拟店面。”

2007年6月初，红孩子获得了第三轮2500万美元的融资协议，其中凯旋创投出资1500万美元担任领投，北极光和NEA又跟投1000万美元。据《新世纪》周刊报道，红孩子内部人士证实，第三轮融资结束后，三家VC分别持有公司20%股权，杨涛和李阳的股权被摊薄至大约9%，徐沛欣和郭涛则持股大约6%，其余个位数的股份则为员工持股。

2010年06月，红孩子CEO徐沛欣日前透露公司最新一轮的融资已经完成，金额在5000万美元到1亿美元之间。但《新世纪》报道称，2010年春节前后，老虎基金曾表示有意投资红孩子，欲以9000万美元拿其三成股权，但在完成对公司的尽职调查后，老虎基金放弃这项投资计划。后来徐沛欣找遍了国内外的VC或PE，但直到被苏宁收购前，红孩子再未能成功引入任何一位新的投资人。

重讲故事之：坏孩子

2007年中，一家媒体采访红孩子后，写了一篇文章，文章开篇便说：“有句俗话说，一个中国人一条龙，三个中国人一条虫，意在说，中国人喜欢单打独斗，不善于合作。也许，这句话早已被出生于70年代的创业者们处理进了垃圾筐。”

但不久便证明，这句话错得有些离谱。

2007年，郭涛因另外的创业机会离开。2008年10月6日，红孩子互联科技有限公司总经理李阳在国庆节假期后回到公司上班，投资方的一位代表金鹏到他的办公室里开门见山地告诉他，董事会决定，让他立即离开这家由他创立的公司。2011年1月，红孩子执行总经理杨涛以“长期休假”的方式离职。而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣自去年9月以来，则被红孩子内部人士认为已经淡出了红孩子的管理。

《环球企业家》杂志曾竟如此描述红孩子的管理现状：“在李阳等老一批创业者离开后，这些管理职位大多数由投资方或投资方推荐的人担任。原北极光投资经理廖卫国出任红孩子副总裁，主管产品；财务副总裁李亓来自KP；COO陈爽则由北极光创始人邓锋推荐。”“这个公司实际上变成了由风投直接管理的公司。”

如果说红孩子为什么会变成坏孩子，来自“爷爷”们的教导起了很大的作用。投资者主要通过三种方式干预了红孩子的成长，除了上述委任以外，风投做的第二件错事，应该是成为了公司的大股东。

此外，投资者还主导了红孩子的发展方向，根据媒体的记录，2006年10月，在销售业绩不断上升的形势下，欣喜的徐沛欣开始向邓锋进行他的热情描述，“我们不仅依靠原有的平台，我们还会出一些别册，去高档写字楼发放……”

北极光投资人邓锋认为，开发新客户远比挖掘老客户的成本要高。他的建议是，红孩子原有的目录发放方式既然已经被客户认可，就应该充分利用，针对原有客户增加新产品，将取得规模效益，降低发行成本。2006年，在投资人的建议下，红孩子开始从单一地区的销售向多产品、多地区经营转型。

在期权奖励上，邓锋纠正了红孩子团队的做法，他认为，期权应该是对红孩子未来有价值的员工的激励。根据最初的方案，同等职位的高管，老高管和新进高管可以拿到的期权分别为0.4%和0.2%。而方案调整后，他们的期权比例分别调整为0.2%和0.8%。在没有证明原有策略失败、也没有证明元老高管技不如人的时候，上述举措实在有些莫名其妙。

在徐沛欣主导的职业化过程中，红孩子迅速衰落。一位管理人士说，为了节约运营成本，公司曾决定减少目录印刷量，而红孩子的销售正是由目录来支持的，这些决策最后肯定崩盘，然后又回到原点。

与供应商的频密沟通本来是红孩子的优势。但是，随着许多业务骨干出局，近两年红孩子的品牌沟通能力迅速下滑。

2008年，红孩子比其他母婴用品零售商更早地来到了十字路口。彼时红孩子几位创始人之间有过激烈的争论：是向电子商务全面转型，还是增加目录销售的力量？是继续专注于母婴用品市场，还是引入化妆品、3C等品类做综合B2C？是坚持创业文化，还是大规模引入职业经理人？

“所有的电子商务网站都在比大而全，都声称有几万种产品”，李阳认为这种比较是没有意义的，这取决于是在卖厂家提供的商品，还是卖顾客需要的产品—前者能达到10万种，但顾客需要的可能5000种就够了。

但这个方案缺乏想象空间，因此没有得到投资方的支持。徐沛欣描画的愿景更宏大，远不止今天所说的B2C或是B2F（Family）网站。2009年初，红孩子确定了以零售、传媒、物流和金融四大行业齐头并进的新战略。

结果是，在李阳与徐沛欣的分歧与争斗中，徐扩张品类做大规模的思路以及徐与VC长期的沟通，使得VC很自然地选择徐沛欣而抛弃李阳。

转型市场热门的电商是衰败的开始。一位员工说，“2010年开砍‘目录’时，它还占红孩子收入的将近一半，而且目录是有利润的。所以这就是我说的经营管理团队不懂‘生意’，只纠结于‘业务模式’。有时候你砍掉一只脚可能不会有大事，因为可能那只脚你不怎么用。但如果你要快速跑的话，必须两只脚配合并进。红孩子就是这样把自己的两条腿砍掉了一条。”

从2009-2011年，这家电商老兵、细分母婴行业曾经的第一名，其销售收入徘徊止步，高层团队也七零八落。

红孩子提供的公开资料声称，2008年红孩子的销售收入近10亿元，2009年与2010年收入为15亿元左右。但是，红孩子2011年便停止增长，收入同样是15亿元，2012年更是被爆亏损。

据《环球企业家》披露，李阳至今仍坚信，红孩子应该专注于这个每年均保持30%稳定增幅的细分市场，而不宜与卓越、京东这样的电子商务网站进行多产品品类竞争。

李阳没有机会验证自己的想法，但现实也并没有站在徐沛欣这一边。多位熟知红孩子内情的人士称，其去年的营收仍只有约10亿元。如果按照徐沛欣透露的母婴用品只占其中4成来计算，红孩子这一传统优势业务的萎缩程度可想而知。■