苏成渊怎么也没料到，新冠疫情引发的蝴蝶效应，真实的发生在了自己身边。

作为名创优品西南地区的大区协理，苏成渊在疫情初期组织了10万包、数量达100万个的口罩，分发运送到成都，重庆，云南，贵州等各个城市门店，并确保口罩10元一包不涨价。

但由于疫情扩散，包括苏成渊所在的西南地区在内，名创优品一度临时关闭国内过半的门店。在疫情最严重的2月份，销售额同比也下滑95%。

突如其来的新冠疫情，让客流、物流阻断，门店客流量流失，商品滞销，成了零售这个规模过万亿的产业的普遍现象。行业格局与消费走向一下子成了未知数。

在名创优品全球联合创始人、CEO叶国富看来，“现在是实体零售最坏的时候，也是实体零售最好的时候。” 尽管新冠病毒肺炎疫情引发全球经济下行和消费受损，让实体零售受到重创，但拥有实力的零售品牌，却可以在门店、商场租金最低的时候，发现新的扩张机会。

如果将视野从危机之中投射到产业更长的未来，可以预判，包括零售业在内，经历疫情“洗礼”之后很多行业将进入一个重新洗牌的阶段，进而发生深层次的结构性变化。

眼下，这些可能的深层次变化，如同大河之下的“潜流”，还未引起所有人的注意。而具体到零售业，这几个重要趋势势必在影响着零售行业玩家的抉择：暂时性被遏制的全球消费需求何时能够回暖？价格战还要不要打？全球化扩张的机会真的来了吗？

能否把握潜流，能否抓住零售产业结构化变化中的机会，或将决定零售企业的未来生死。

“暂停式受损”引发数字化思考

疫情期间线下卖场生意萧条，大量的卖场导购无法复工。在被邀请回名创优品门店与同事一起直播前，徐丽已经在家闲了一个月。

但她人生的第一次直播，效果就超出了预期。门店直播的第一天，通过微信小程序吸引来 3000多用户观看，最终130人下单，徐丽没想到的是，“第一次直播的销售额10000多元。我作为一位普通店员，也能直播带货了。”

名创优品店员直播带货

和许多坚持深耕线下的零售品牌一样，对于名创优品来说，组织店员集体做直播是破天荒的尝试。

据民生智库联合北京企业评价协会共同开展疫情对零售业影响调查，结果显示受疫情冲击，零售业被迫按下暂停键。

这份调查显示，线下门店大面积停摆，非刚需零售进入“速冻”状态。9成以上企业未正常营业。其中，43.5%的企业全面停业，19.6%正常营业门店不足3成，仅8.7%正常营业，行业整体门店停业率达71.1%。

名创优品也遭遇了类似的困难，过半店铺暂时性关闭，线下客流近乎清零。

“零售行业除了超市之外，受到的冲击力都是非常大。”叶国富向钛媒体坦言，疫情影响之下，零售品牌牺牲很大。但他认为越是逆境，就越要想办法绝地求生。“活下去并抓住机会是硬道理。”

全员降薪成为很多传统企业的过渡性解决方案，名创优品也不例外。名创优品这家在全国拥有2500多家门店的企业，在复工期间狠抓内部管理，为协力渡难关，叶国富向全员发布了《共克时艰倡议书》，在2至3月期间不同比例减薪，缩减运营费用开支。最终有 97.7% 员工响应。

叶国富在内部把疫情下的影响称之为“暂停式受损”。零售行业线下停摆了，但零售行业的用户们并没有消失，暂时的疫情管控之下，中国人集体关在家里，对生活百货的消费依然是刚性需求，“宅”经济倒逼了企业加速升级。

一个显著趋势就是，线下商业纷纷开始了线上化、数字化转型。

曾表示“不做电商”的叶国富，也开始思考线上化战略。钛媒体发现，名创优品已经上线了“名创优品员工内购”小程序，开始帮助门店和员工挖掘私域流量。

零售及服务行业的一次集体数字化变革开始显现端倪，自下而上的发生了，首先是导购人群的升级——美妆品牌的导购们加入直播间，化身“美丽顾问”，服装品牌的导购被培训成“穿搭师”，而名创优品的导购小姐姐，则自称为“生活管家”。

在门店扩张的六年多时间，名创优品的线下门店在服务周边3公里社区的家居用品消费。钛媒体了解到，目前，名创优品在线下渠道积累了超过2500万会员及社群粉丝。

凭借广泛的用户社群，深耕线下的名创优品开始迅速转换赛道。

不仅提供防疫用品和刚需产品售卖，还可以通过社交裂变获取更多用户和销售，让线下口碑与线上通道进行协同，一定程度上对冲了线下业绩的损失。

与此同时，名创优品与顺丰合作推出“同城急送”，与饿了么、美团、京东到家等平台合作推出“无接触配送”服务，实现了5公里内2小时无接触配送。

为保障供应链体系，其还在疫情期间设立了8亿元“合作伙伴扶持资金”，补贴加盟商户与供应链，申请通道已经开通，预计将覆盖50%加盟商，同时对加盟商连续推出了涉及物流费用等多项减免政策。

“从星期二（3月10日）开始，我们开始反弹，一下子反弹到60%以上。”钛媒体从对叶国富的采访中获悉。截至3月中旬，全国2500家名创优品门店，超过90%已恢复营业。

叶国富预期，在今年内，其线上业务销售占比将会接近10%。

对抗经济周期，给消费减压

民生智库的相关调查显示，零售业整体利润暴跌，6成以上企业净利润暴跌。疫情以来消费者消费需求减少，累计9成以上企业净利润与去年同期相比不同程度缩水，其中63.0%企业净利润降幅在80%以上，仅2.2%企业净利润有所增长。一季度净利润预估情况显示，经过此次疫情，超9成零售企业在未来三个月内净利润难以得到增长。

毫无疑问，时下正是“危与机”共存的阶段：一方面零售业“触底”，“大洗牌”在所难免，经济萧条下全球的消费趋势很可能回归到平价消费；另一方面产业下也涌动着“潜流”，蕴藏着新机会。

而钛媒体认为，在非常时期决定零售企业生死竞争的关键，即企业是否具备对抗经济周期的能力。

以零售巨头优衣库（迅销集团）为例，优衣库恰恰诞生于日本经济大萧条时期，如今优衣库在全球零售市场的成功，已经是教科书一般的存在。

优衣库创始人柳井正之所以能让优衣库从无人才、无物资、无资金的“三无”企业成长为全球首屈一指的巨头，规模、定价都不是最关键的原因，而是创始人对于全球消费趋势的洞察与捕捉。

经济萧条必然让消费规模萎缩，而柳井正在创业之初的20世纪80年代，他看到的是日本市场平价消费的大众需求，最终采取差异化的市场定位，才逐步奠定了市场地位。

另一个典型案例是美国著名的连锁会员制零售商Costco。与业界其他玩家贪多贪大贪全的SKU策略不同的是，Costco奉行精简SKU的策略。同时，Costco坚持低毛利竞争满足用户最高频的消费需求，帮助用户快速决策，并通过规模效应摊薄成本。

而这两个典型案例也是叶国富津津乐道的。

外界的一些看法认为，名创优品的核心护城河只是低价。但钛媒体认为，低价只是一方面，名创优品对抗经济周期依靠的是其差异化的竞争策略以及对用户需求的捕捉。

与行业中其他的快时尚品牌不同，名创优品坚持低毛利策略，精简SKU的策略，以规模效应摊薄成本，并最终在供应链端获得强大的议价能力。

以眉笔为例，名创优品售卖的一款售价为10元的眉笔为例，而同一厂家为某国际一线大牌生产的相同材质的眉笔却卖到了250元。

叶国富向钛媒体透露，之所以名创优品可以接近于成本价售卖产品，是因为名创优品以向供应商注资的方式把控供应端，进而不断缩短工厂到店铺的距离。

叶国富在采访中表示，“前两年，名创优品上架了不少100元以上产品，但在今年却将100元以上甚至79、59的商品统统砍掉。”

今年，名创优品会将95%以上的产品聚焦在29块钱以内的价位，“就是要给消费者大大的减压。”

不过，在价格上做减法的同时，名创优品也在上新这件事上，通过设计创新、研发新品、IP合作等方式做着加法。

“名创优品疫情之前的上新频率是一周一次”。叶国富介绍，线下门店维持着每月上新400个、全年上新5000个的节奏。

用叶国富话来说，因为用户群体主要以年轻人为主，最大特色就是稀缺感，这就要求商家不断推陈出新。“如果你没有新的东西，你就活不下去”。

“逆势”全球化机会来临

全球经济的下行，却是中国企业调整其全球化战略的时机。

回溯历史在2003年非典疫情期间，经济同样陷入经济低迷期。由于思科的国际诉讼以及国内3G投资失败，在任正非的带领下，华为埋头苦干，缩减企业运营成本，发力海外市场，两年时间海外营收超越国内。

这是很多优秀公司在逆境中的决策逻辑，至于零售行业，优衣库也是典型的代表。

每当经济走下坡路的时候，优衣库都会选择快速收购竞争对手，投资海外市场，整合产业链上下游的资源。

2020年的全球疫情扩散，已经导致全球经济下行，跨国流通受阻、经济放缓，全球消费市场面临极大的不确定性，对于着眼全球化发展的企业，更是带来了极大挑战。

我们看到，由于名创优品很早就布局了全球市场，在国内的疫情高峰期，在一定程度上给了名创优品应对难关的余地。“1月和2月份我们海外市场的业绩增长了30%。”

土耳其伊斯坦布尔KANYON购物中心的名创优品门店

叶国富向钛媒体讲述了最近一周的一件事。“上海一个客户一个星期找了40家门店，而在过去一年都找不到40家门店，”在叶国富看来，当别人都在观望的时候，恰恰是越早出手越有利，因为这个时候去找店面，成本更低位置更好，有利于下一步的扩张。

“没有消费就没有生产，第三产业的背后实际上是第二产业。” 在叶国富看来，消费端开始复苏后，供应端也会尽快复工复产。零售产业的结构性机会，将留给那些快速响应变化、足够早做出战略决策的企业。（本文首发钛媒体，作者 | 高梦阳）