Intel 现在需要的，不是大跃进的勇气，而是在自我控制的速度中稳步前进的纪律。我们必须要把事情系统化，否则将会被自己的技术压垮。– Andy Grove, CEO (1979-1998)

欢迎来到「创业 CEO」系列，在这个系列中，我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。

上周聊到 Jim Collins 的 Great by Choice 研究，分析出「10 倍者」所共同拥有的第一个关键特质 – Fanatic Discipline，以及从这个特质转化出的「20 Mile March」行军策略，一种基于认清这世界的种种物理限制，因而用非常耐心、非常稳定、却又风雨无阻的步伐朝着目标推进的过程。

而当达到目标需要做一些新的、不确定的尝试时，这些 10 倍者共同的反应，Collins 称为 Empirical Creativity，翻成中文比较接近「实证的创造」，也就是在实证的过程中，逐渐的创造一个新产品、新商业模式的过程。

先子弹，后大炮

Collins 称这个行为叫做 bullets then cannonballs，翻成中文就是「先子弹，后大炮」。什么意思？他用一艘海贼船做比喻，假设你的船正要与一个目标作战，但所剩的火药非常有限，只够发射一发大炮以及几发子弹，身为船长的你会怎么做？

无论你的头号炮手再强，你也不可能把全部火药都交给他，然后叫他用大炮瞄准，就这样射吧。因为要是这一发不中，你当场就全军覆没了。所以你会做的事情是先叫他用子弹 (请想象为小炮)，先发射一颗，看看角度、高度与风向差多少，调整过，然后再发射一颗子弹，这样重复几次，直到你有很高的信心他可以抓住目标了，再叫他把那最后一颗大炮射出去。(就如同所有的比喻一样，请不必太认真去挑剔中间的合理性。)

Apple Store

Collins 用 Steve Jobs 盖 Apple Store 实体店面的故事作为案例。当年的苹果一点也不了解实体零售，所以 Steve Jobs 的第一发子弹是去把 Gap 的执行长 Mickey Drexler 请来当 Apple 的董事，然后开始跟他请教关于开实体店面的种种。Drexler 教 Jobs 说如果你要开实体店，第一步不是计划如何展开 20、40 个分店，而是先去租一个大仓库，然后在里面实验各种店内的设计，不断的重新设计 ，直到「对了」为止 (子弹、子弹、子弹)。

所以 Jobs 与他当年的零售副总 Ron Johnson 真的如法炮制，如此尝试了一年多，直到他们满意了，接下来也只在 LA 与 Virginia 开了两家店 (两颗小炮)，等到真的实证了这样的模式可行，才又逐步在美国开设分店，并且渐渐的蔓延到国际。其中，2006 年，Apple 挑战了美国零售业的「中土」，在纽约第五大道中央公园旁开设了造价、租金皆超级高昂的店面 (大炮)，事后也证明这一发完全命中，这间 Apple Store 成为第五大道上最赚钱的一家店面。当然，能够成功征服先前吞没多少兵家的第五大道，苹果在这之前累积的子弹与小炮经验，功不可没。

(12 年后的今天，Apple Store 已稳步成长至 400 个点，也成为苹果最重要的商业模式之一。)

创新与实证 

不过说真的，「先子弹，后大炮」这样的观念，在我的文章中其实已经讨论很多很多次了。它的出发点其实很简单，那就是在下海前，「海象」是无法预测，也无法得知的。所以你必须要「尝试」，然后在实验的过程中取得珍贵的数据与数据。当然，在完美、火药无限的世界里面，每次尝试都可以用大炮，也就是用长时间刻出来的「完美」产品去证实你假设的市场存在。但事实是，创业者的资金与时间是有限的，所以你必须要先用子弹、小炮，等到确认了使用者真的存在，再把大绝招搬出来。

根据 Collins 的分析，成功者往往不是「最创新」的那一群，而是「创新的不多不少」的那一群。这个逻辑也很容易解释，因为要当最创新的公司，往往需要尝试前所未有的领域，那通常也是最「贵」，边际成本最高，投资报酬率最低的东西。就算是超级成功的企业，大概也很难有这么多火药给你拿去浪费，更何况创业公司。

相对的，成功者会选边际效益最高，投资报酬率合理的「低度」、「中度」创新，或是拿「先烈」做失败的东西，从中学得教训，然后再发扬光大。这是实际也务实的作法，同时考虑到资源的稀缺性，和市场难以预测的特质。

对创业者来说，创意不是凭空想象，而是想办法在重重的资源限制下，制造出最大的成果。创新更不是做没有人做过的事情，而是透过实证的过程，提供给市场前所未有的真实价值。Collins 的「先子弹，后大炮」，就是在这样的一个态度下，产生出来的策略。