领导人必须是「社会结构师」(Social Architect)，他需要建造一种文化，在那里面「有建设性的异议」是被欢迎的，在那里面人们是愿意挑战风险的。–Warren Bennis

如果你去跟那些「平凡」企业的员工们聊聊，事实上大家都知道公司出了什么问题。最常见的就是老板一意孤行，对员工的建议嗤之以鼻，久而久之大家也懒得再说些什么。更惨的是有些上司不只不听忠言，还极度情绪化，心情好的时候讲些无聊玩笑，心情不好就拿人开刀出气。到最后能走的人才早就离开，留下来混口饭吃的人也只应付了事，公司当然无可避免的陷在平庸。

也有不少公司迷信制度，任何东西都要照程序来，没有遵守的绝对沿路被各小魔王卡关，严重的还会遭到训斥惩罚。长期下来当然没人想尝试改变，而公司的运作效率也就这样无法提升。

这些情况你应该不会感到陌生，从小到大无论是学校、班级、社团、公司，还是各种公家机关，我们都可以观察到类似的景象。换句话说，这是人类组织的通病，当你不用心领导，不用心经营文化，公司就会落入那样的困境。不，虽然大多数组织都有类似的毛病，那不代表它是无可避免的。是，这是一个 Power Law 的世界，只有少数伟大的企业能够做到，而能够长期做到的企业也注定继续伟大。

关于如何创造这样的文化，1967-1998 年担任 Nucor 执行长，把这家颠沛流离了近半个世纪，经历过汽车制造、割草机、核能设备等失败尝试，破产重整了无数次的制造公司，一路建造成全美第三大，营业额超过 36 亿美金，员工人数 7,000 人一流钢铁企业的 Ken Iverson，写了一本相当值得参考的「Plain Talk: Lessons from a Business Maverick」。

书里面很重要的核心概念，是让同仁们，而不是老板或制度，成为企业进步的引擎。Iverson 分享了一些好的观念与方法，以下我加入自己的经验与大家分享：

选择对的人 — 不是每个人都想要他的工作富有挑战，也不是每个管理者都能够用心倾听同仁的声音，因此，建立好的企业文化必须从雇用对的人开始。这代表着你必须改变你的雇人方法，找价值观而不是找能力，找态度而不是找资历 — 我有跟你说写网志可以吸引很多价值观相近的人吗？

重新分配管理者的时间 — 多数的管理者花太多时间在计划、交办、Review 进度上，但花太少时间在倾听、实验、分析上。如果要让同仁成为进步的引擎，你必须把这两种时间的配重对调过来。

让同仁引导自己的发展 — 当你把责任交给同仁，同时也要给他们足够的高度与宽度去成长。Nucor 的所有员工都被训练可以做多个工作，并且当他们对另一个任务有兴趣，公司绝对会协助他们去接受那个挑战。Facebook 则是叫大家尽量尝试，甚至连「Break Things」都没有关系。

提供信息 — 当同仁们必须要自己作主，他们需要很多信息来做出正确的决定，而公司必须要能够提供这些信息。Nucor 的信息政策是「Share Everything」，Facebook 的 Mark Zuckerberg 甚至做到每周五举行 All Hands Meeting，让同伴们可以问任何问题。

让同仁们决定要投资在什么新科技上 — 当今企业的大问题，就是科技决策权牢牢抓在 CTO/CIO 手上，而他们往往把风险控管放在首要顺序。所以当同仁们在家里使用超方便好用的 Gmail、Dropbox、Google Calendars 等科技结晶，在公司却只能使用老旧不堪的 Outlook、网络硬盘与 Exchange Server，甚至连 Facebook 都还会遭到封锁。当你雇用对的人，给了他们足够的信息，则这些同仁往往能告诉公司我们应该投资在什么新工具上，才能让他们的生产力大大提升，因此你只需要再给他们足够影响决策的能力，那就能创造很棒的改变。

其实这样的企业文化说穿了，就是把每个人都当做组织内的小小创业家，由公司提供对的养分与环境，让大家可以发挥出全部的潜能与创造力。当然那是很难达到的状态，但唯有当你能够成功吸引到那些非常稀有，适合这种开放环境的一流人才，再加上长期、用心的经营，那么跳脱平庸，建造一个像 Nucor 一样伟大的企业才能真的有机会一步步实现。