苏宁CHO孟祥胜

不谈市场和营收规模，先用一个数据告诉你“大型民营企业”是什么概念：苏宁这家民营巨头企业的代表，其全国员工人数已经是达到了180000人。

“船大难掉头”的古训在众多大型企业的转型中得到了应验。2009年是苏宁对外所称的“转型起点年”，如果按这一年来计算，苏宁从启动转型到见到成效整整花了6年时间。

苏宁的转型，在消费者能看到的层面首先在于卖场的升级。拿北京东四环商业中心地带为例，越来越多的居民和上班族们开始涌入苏宁易购————不是购买3C产品————用餐、健身乃至看电影，甚至光顾新款游戏机和最时髦的VR设备的体验空间，苏宁易购成了可以替代华堂、大悦城的综合休闲MALL。

同时，苏宁近几年在北京、上海等一线城市中央区域置业，建立了第二、第三总部。升级之后的线下卖场品牌「苏宁易购」在苏宁整个战略体系中的地位也经历了一次很大的升级，2012年苏宁易购（即苏宁的电商和O2O业务）只是苏宁整个集团下设的一个部门；而2013年以后部门被撤掉，整个苏宁零售板块都归到了苏宁易购。

战略调整最直接的影响就是组织架构也必须动动筋骨。一家企业运转，两个重要支点就是”人“和”财”，在苏宁的转型中人力的因素发挥了多大的作用？作为战略转型的支撑，苏宁的组织管理变革和人力资源变革如何支撑这次转型？我们和苏宁集团CHO孟祥胜聊了聊。

匹配连锁经营的体系在“互联网零售”时代失灵了

“2015年是苏宁自转型以来增速最快的一年。从2009到2015年这一期间，我们内部进行了多轮组织架构调整。”苏宁CHO孟祥胜告诉钛媒体。大型企业的转型，从组织建设上来说是一件”既简单又复杂”的事情。

连锁经营时代的苏宁，在竞争中存活凭借的是匹配其连锁体系的组织结构。整齐划一的门店、自上而下的营销方案——这种经营方式下，为了提高管理效率必须照着精细化、标准化的思路来，用孟祥胜的话来说，“（组织结构）都是被制度定好的，刚性的，然后进行复制、克隆，保证全国各地不走样。苏宁过去的内部组织可以说是很硬的。”「简单化、标准化、制度化、信息化」是苏宁在内部提出的体系建设目标，这是连锁模式的必然性。

从2009年起，苏宁高管在公开场合频繁提及“互联网零售”模式的转型。从“连锁经营”到“互联网零售”，苏宁内部的人才结构经历了一个系统化再造的过程。孟祥胜用一组数据来向钛媒体编辑说明内部如何打破连锁时代的：从2012年到2014年的3年时间，苏宁从社会上招了1600多名中高层人才，这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多，占到苏宁总部中高层总数的40%。

孟祥胜有一个形象的比喻：

过去总部做决策、下边分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转——这种流程驱动的组织管理就好像一辆“高速列车”，车头带动车身加速前进；而到了互联网时代，随着转型的深入，苏宁的各个业务板块不再是“一节节的高速列车”，而是更像一个“联合舰队”，总部是一个旗舰，下面每一个独立业务单元就像军舰一样，每一个单元都必须要学会独立作战。

也可以说，苏宁在组织结构上的“颗粒度”在变小。目前，按照品类、组织、地域等苏宁在内部已经形成100个大团队、4000个小团队，6大专业支撑体系。“小团队作战”、“公司部门化”新组织运作模式开始发挥作用；管理理念也变更为目标导向的个人成就驱动。

到传统金融领域挖人

就在上周，百度高调公布挖来了前光大银行资产管理部总经理张旭阳加盟，负责其金融业务，这只是传统金融领域人才大量出走的又一个最新个案。

近几年，互联网公司吸引了大量传统金融领域人才加盟。与其说是苏宁从这一趋势中受益，不如说苏宁和阿里巴巴、百度等公司在金融领域的战略扩张，成了这一股潮流的造就者。

张近东在2010年明确了苏宁云商旗下的三大业务布局：零售（国内&国际事业部）、物流以及互联网金融。仅拿金融业务来说，“苏宁已经做到了1000亿规模，今年全年预计能达到3000-4000亿”。苏宁在金融领域的布局，首当其冲的是足够的人才储备。

苏宁云商金融业务的副总裁曾在华夏银行担任副行长，苏宁金融事业部的大量新增人才是来自于银行体系，“其中大部分人在原银行系统都职位至部门副总级别，甚至支行的行长级别。”孟告诉钛媒体，“从2013年创立至今，苏宁金融吸纳了很多专业人才，经营企业就要术业有专攻。当然我们吸引的这部分人才也面临着个人职业的转型。”

无论是在北京、上海设立第二、第三总部、还是在上海筹建新的IT研发中心，快速的战略调整逼着孟祥胜的团队在南京之外的核心城市招贤纳士。

除了金融岗位，苏宁转型期间另一个热门职位是IT岗位。据了解，苏宁每年在IT上的投入很大，仅2017年就有几个亿的人工费用预算。孟祥胜说，“每年光是新人引进占了很大一部分预算。现在苏宁总部大概有将近4000人，国内一部分技术团队，另外北京、上海在组建新的研发中心正在组建中。这几个加起来5000人。”如果按照人工成本的配比来看，苏宁整体IT员工人数大约占所有员工人数的不到十分之一，但IT人员的薪酬规模差不多能占到15-20%。

技术部门在孟祥胜的规划中是“一定是要加人”的，而有的体系则在减人，比如线下店面的大规模的改造和调整，基层销售人员在缩减，一部分人会流向苏宁规划中的”社区小店”。

除此之外，苏宁还花了很大力气调整业务岗位和管理岗位人员的配比，“随着我们内部系统流程的优化，管理岗位的人员也会减少”，孟祥胜说，他目前的一项重要工作，就是“将大量职能体系的人配备到业务体系中去”，职能和支撑部门实现各大业务线的“后台共”。这样的配比调整，最终是为了抛弃苏宁在过去的矩阵组织——层级太多效率太低，最终慢慢趋向于扁平化、小团队化。

但对于任何企业来说，“人员机构减负”是块烫手山芋。除了在薪酬上进行激励，苏宁集团也在积极推进员工持股计划，孟祥胜透露，第二期员工持股计划已经完成，惠及3000名员工。

如果说创业的成功可以复制，传统企业的成功转型则很难复制——正如我的同事刘湘明在文章中说的，这确实是个小概率事件。因为企业要变的不仅仅模式，而是动辄上万规模的人员体量和经过多年发展而形成的复杂组织结构。（本文首发钛媒体，记者、编辑/葱葱）