前不久，钛媒体在对一家服务宠物店的 SaaS 软件“坚果宠物”采访时，曾探讨过如何切入供应链的话题。该公司创始人姜文明坦言曾尝试自行搭建围绕宠物商品的仓储、物流等配套供应链体系，但因为资金流转等问题，最终决定还是将这部分业务交由合作方承担。“供应链这事儿真不是谁都能做得。”这是姜文明得到的教训。

SKU 的细分、线下推广的艰难、仓储物流的高昂成本、货物流转与业务规模的匹配……即使供应链的“重”已经让无数人饱尝苦果，但在各个细分行业，仍有大量创业者渴望加入新一轮的争夺，“惠下单”是其中之一。

巨头争抢“夫妻老婆店”

尽管阿里巴巴在每年“双11”都能揭晓出一个惊人的数字，但不论是天猫还是京东，巨头们已经逐渐感知到 C 端流量的价值已接近天花板，他们开始将眼光放在 B 端，尤其是遍布在全国三四线城市的“夫妻老婆店”。

在电商渗透率不高的偏远地区，这种以家庭为单位的街边小店仍然在当地居民生活中扮演着不可或缺的角色。

根据凯度零售提供的数据，目前整个中国市场有将近 700 万家夫妻老婆店，这些看似不起眼的小店面，实际上贡献了所有零售渠道 40% 的出货量。

遍布在三四线城市街边的“夫妻老婆店”实际上贡献了所有零售渠道 40% 的出货量

不过，这 700 万小店的经营者都面临同样的难题：在上游供应商端口的话语权缺失。

这种缺失表现在两方面。一个是冗杂的经销体系导致的价格虚高，从品牌厂商到便利店终端，一般需要经历 4-6 个环节，每个环节都有 3%-5% 的利润；另外一点，虽然便利店凭借长尾在出货量上占据优势，但单个便利店往往会因为有限的进货量，必须要再等批发商凑满一车才能得到补货，而不同的品牌有时还需要联络多个批发商进货。因此，在传统的销售通路下，街边小店的经营不仅耗时费力，效率也极其低下。

巨头早已在这种两端不对等的经营体系中发现了商机，2015 年底，京东宣布成立新通路事业部。随后在 2016 年，阿里巴巴也推出了阿里零售通平台。而除了大公司之外，觊觎快消 B2B 赛道的还汇集了店商互联、掌合天下、订货宝等玩家，其中，成立于 2013 年的中商惠民在去年曾获得了 B 轮 13 亿元的融资，据传估值已达 20 亿美元。

而在 3 月 16 日，一家名为“惠下单”的公司宣布，其在两年时间内已覆盖了全国25个省份、178 个地级市和 1700 余个县，装机下单门店数突破了 100 万家。

供应链“贵族游戏”的不同玩法

惠下单“两年覆盖百万门店”意味着什么？

对比行业内其它公司的覆盖门店数量，阿里零售通用一年的时间做到了 10 万家，京东用两年的时候达到 5 万家，被誉为行业“独角兽”的中商惠民也只做到了 45 万家。

对于快消 B2B 系统的创业者来说，线下推广往往是最苦最累的环节，各家都希望用最短的时间将作为终端的订货 App 推广到全中国 700 万家小店店主的智能手机里，从而建立起属于自己的终端网络。

事实上，覆盖门店数量的差异和各个公司的运营模式直接相关。现有的快消 B2B 的运营模式大致可以分为两类：一种是以阿里巴巴零售通、店商互联、掌合天下为代表的撮合模式；另一种则是以京东新通路、中商惠民、51 订货为代表的自营模式。

两者的区别也很容易理解。撮合模式是“搭台唱戏”，这一类的公司负责利用移动/PC 的互联网平台，解决品牌厂家/经销商与小店之间信息不对称的问题，盈利模式通常以向品牌厂家/经销商收取销售提点；而自营模式则需要先行买货，自行搭建仓储与物流体系，再将商品直接卖给街边小店的经营者们，赚的是商品进出货之间的差价。

而谈及“惠下单”的模式，其母公司“赢销通” CEO 崔震表示，“惠下单”采取的是第三种模式——“合作”模式，也就是将品牌商、经销商、末端门店汇集到一个平台上，并为它们研发了适配各自经营体系的 App，提供查询、下单、订货、支付、协作等进销存服务，同时以免费模式向终端进行推广。

要不要“革经销商的命”？

1991 年便加入宝洁的崔震，已经与快消品打了二十六年的交道，即使 2000 年他从宝洁离开创办“赢销通”，主打产品也是帮助快消品牌商进行经销商数据（DMS）、移动销售（SFA）、会员管理（CRM）、以及商务智能分析（BI）的 SaaS 服务。

在“赢销通”的官网下方，客户名单中有一行字这样写到：“全球 TOP 20 消费品公司中有 16 家都是我们的客户”。随后，其列举出的企业客户包括了可口可乐、好时、雀巢、中粮等 200 家知名公司。

与快消品牌的长期接触让崔震确立了“惠下单”的现有模式，在接受钛媒体编辑采访时，崔震多次声明，“品牌厂家建立的经销网络是有价值的，替代他们是不太现实的想法。”也就是说，不同于和品牌分成利益的“撮合”模式以及要革经销商的命的“自营”模式，“惠下单”的“合作”模式摆出了一副更亲民的姿态——通过直接联合品牌的经销商，借助他们在线下完备的推广渠道直接将 App 覆盖门店，形成规模，这也解释了“惠下单”为何能在覆盖速度上远超阿里、京东、中商惠民等一众玩家。

当然，仅仅有姿态并不能敲开可口可乐、玛氏、雀巢等顶级消费品公司的大门，崔震也承认由“赢销通”孵化出的“惠下单”之所以能在两年时间达到百万门店的覆盖率，也是因为“借了 SaaS 服务之前积累的资源”。

而在今后，这种近乎垄断式的客户资源将帮助“惠下单”布局印度等亚太市场。据崔震透露，目前“惠下单”已经与印度最大的移动支付平台 Paytm 达成合作，将于今年第三季度进军印度市场，并计划未来两年准备在印度覆盖 200 万门店网点。

“有规模才有价值。”崔震对钛媒体编辑表示，“当你有500万门店、300万门店，和你有3万、5万门店甚至30万门店，这个差距是巨大的。”而根据惠下单提供的数据，每增加 20%的门店覆盖，物流和管理成本下降 0.7%，品牌业务代表拜访门店的平均效率提高 11%。

用联合经销商的模式可以最快实现覆盖门店、抢占市场，以达到提升效率、促进销售增长的目的

规模的差距首先体现在业务延伸的需求上，当街边小店将自己的进销存记录都沉淀在“惠下单”的平台上后，后者即可以掌握店家的经营状况，并与金融服务的风控模型进行结合，而在和蚂蚁金服达成合作后，“惠下单”可以为有资金需求并符合经营标准的经销商、小店店主提供一定额度的信贷，同时也帮助蚂蚁金服将移动支付下沉到更多地区。

“蚂蚁金服一直在和宝洁等品牌针对线下渠道与连接消费者进行探讨，作为互金企业，蚂蚁可以帮助分销商与小店在获得贷款时不用拿出全部资产证明，让资金流转变得更加容易。”蚂蚁金融服务集团副总裁邹亮在发布会上表示。

通过前期资源联络经销商——借助经销商到达全国各地门店——形成规模后提供金融服务，“惠下单”的模式实际上是其母公司“赢销通”的一种 B 端资源变现。在崔震看来，他希望这种模式可以迅速复制到全球各地，并在未来三年中首先达到国内 500 万门店的覆盖率，而随着规模化的形成，“惠下单”也在考虑将对品牌厂商收取一定费用。

可不论模式怎样，快消 B2B 终究是一场“贵族游戏”，撇开阿里和京东这样的巨头不谈，中商惠民、店商互联等公司也无一例外地通过吸纳资本形成行业壁垒。而一旦无法形成规模做大交易额，快消 B2B 被巨头并购则是另一种选择。去年十月，平台型公司“掌合天下”就选择了被西安民生与海航商业控股 51 %，并作为供应链体系丰富西安民生的城乡便利店货物流通业务。（本文首发钛媒体，记者/苏建勋）