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在钛媒体在线课“钛坦白”第49期，我们邀请了三位钛客讲讲云时代的办公。本期钛客之一、明道全国销售总监王俊平，曾作为明道首席顾问完成北、上、广、深、杭等分支机构的筹建及扩张，管理百人销售团队，参与服务客户上百家；成立“明道黄埔学院”，培养学员500余人；获得管理咨询师证书，参与研究的项目入选哈佛案例库；曾于ASUS公司负责多条数码产品线全球售后数据的BI搭建，曾负责TRW天和汽车集团亚太市场的IT项目建设。
本文节选自王俊平在钛坦白的分享。如果您还不是钛媒体Pro用户，希望查看钛坦白所有干货，进入钛坦白九个专业群交流，并查看更丰富的专业数据和信息，可点击：https://www.tmtpost.com/pro 注册。
以下根据王俊平在钛坦白的分享实录整理：
大家好，我是明道的王俊平， 我今天分享的主题是《云端协作下90后员工的管理》。
云端协作带来的管理方式的变革
云端协作是使用云计算的技术实现的一种企业的协作，将数据存储在云端，可以实现人们即时信息的传递、团队的协作、沟通、任务的管理，解决的问题包括话题的讨论、知识的共享等，除了在企业内部的协作之外，现在很多的云端协作工具还可以实现跨企业的沟通。
大家可以思考一下，在日常的工作中我们会采用什么样的形式来进行内部的协作，基本上是邮件、微信或者传统的OA，也有可能有联想云、有道云这种云盘的协作模式。在协作过程中一定会出现沟通不到位、不及时、部门层级壁垒影响工作效率等痛点，有时候会因为没有一个很好的工具导致员工缺少工作的目标感。
现在越来越多的企业没有办法通过传统的沟通模式来进行协作，明道做SaaS软件有五年多的时间了，我们发现很多的企业迫切需要一个高效的工具来帮他们达成自己的协作目标。IDG有一个关于2016年社交化移动办公软件的调查，截止到2016年末，中国社交化移动办公软件市场累计注册用户达到了1.6亿，累计的企业用户数是1158.4万家。
在做SaaS的这几年，我个人也明显的感觉到很多企业，包括企业的员工对于云端协作类工具态度的变化，五年前明道刚刚步入商业化的时候，我们到客户那里几乎没有机会介绍产品，我们都在向客户介绍什么是云，什么是SaaS，它怎么保障你的安全，但是最近两三年客户的这种认识和态度有了明显的变化，一些金融行业、政府机构都成为了明道的客户，现在很多企业都在众多的协作软件之间流转。
我在北京遇到一个客户，是一家做健身房智能储物柜的公司，在这之前用了一年其他公司的协作软件，老板觉得很不满意，那个老板说虽然他们是只有50个人的公司，但是无论是他还是他的员工，都已经习惯了这种云端的协作工具带来的便利，没有办法再回到原来的单纯靠邮件、微信来沟通，他觉得之前的那种沟通模式是很痛苦的一件事情。其实这个现象在明道的离职员工当中也被证实了，前几年明道员工离职去新的公司，不再用到明道这样的工具，他们也会感觉到极度的不适应。
现在越来越多的企业都在用移动办公实现云端的协作，但是云端的协作也给企业带来了一系列的问题，比如我们要坦然面对云端的协作对现有管理思维的冲击。传统的管理重在控制、权威，会有些负项的激励，层级相对比较分明，团队之间壁垒相对较强，并且大部分以绩效为主的，比如索尼、松下就是很明显的重灾区，这些都是现代企业普遍存在的管理问题。传统的管理方式没有给我们一个简单高效的解决途径，因此我们必须要找到一个突破口。
云端协作究竟对管理带来什么样的变化呢？王紫上的《云2.0》中提到过“云能释放人性的欲望”这样的一个观点，我还是比较认同的。比如滴滴打车的例子，出租车司机转行最大的理由是他可以决定什么时候开工，什么时候停工，会更加自由。今年6月份我在深圳出差时打了个滴滴和司机聊天，他是东北人，是我们的父代，儿子在深圳工作，他和老伴在深圳现在带孙子，平时在家没事就出来跑滴滴，他说最看重的就是自由，还不用看人脸色，想拉客的时候就出来散散心，拉几单挣点小外快也挺好的。我个人觉得真的很棒，他不但可以贴补家用，又不至于太闲，还可以和家人在一起，这就是云给我们的日常生活带来的改变。
云端协作的管理必须要更多的考虑：被我们压抑许久而释放出来的这种人性和被管理人员的特征。90后员工是目前云协作下的主力军，也是我们今天主要探讨的。
云端协作循环模型
通常所说的协作生命周期有认识、动机、自同步、参与、调和、共享互利、反思利他、学习、创新和主动投入这十个环节。
云端协作循环模型通过引导员工构建协作循环过程来实现对员工的管理，分为共识（Consensus）、执行（Execute）、共享互利（Reciprocity）、主动投入（Engagement）四个环节，我把它简要的成为CERE模型。员工的成长是伴随着四个环节不断的发展的，接下来我从这四个环节来介绍对90后员工管理的一些想法。
大家思考一下所在企业80后、90后的员工占什么样的比例。就我们公司来说，我们现在有100多名员工，80%以上都是90后，销售部门除了我之外几乎都是90后，明道峰值的时候销售达到100人左右，那时我们90后的员工也在80%—90%之间。
我们随机找了500家明道的付费客户进行调研得到一份数据，对员工的年龄分布做了一个比例，发现80后、90后员工加起来达到总共人数的90%以上，90后占了51%。其中90后负责任务数最多，他们在公司属于执行力最高的团队，这也不难理解，因为现在大多的90后都可能是基层员工，他们要做的事情是相对比较多的。
现在90后员工被提到的比较多了，他们带着鲜明的时代特征，教育背景、家庭关系、社会文化氛围等成长环境的不同，使得这类员工在价值观、职业发展、组织承诺和工作期望等方面与60后、70后员工有着非常明显的差异。60后、70后员工是比较勤奋、认真、有责任心的一代，从表面上来看这些词和90后不太相关。90后员工所具有的这种鲜明的个性特征，与现有的企业管理风格、管理模式都会存在着或多或少的冲突，这两者的碰撞可能会导致管理问题和矛盾频出，比如员工闪辞、跳槽现象频发，工作怠倦等问题。
我们经常听到的90后关键词有自我、缺少团队意识、随心所欲、缺乏责任心。我接触的员工大多都是90后，我从他们身上看到了不一样的东西，比如90后的目标非常清晰，他们知道自己想要什么、喜欢尝试，他们使用工具的能力也是很强的，90后成长的年代使其知识结构更为全面，比我们年轻时候了解的东西要多得多。
- 共识
对于90后来说，如果他服从你就会无条件的追随你，前提是必须要有良好的沟通机制，用硬性的权利管理不会太长久，因为对与90后员工只服真本事，要想办法让他能够接受你，觉得你是一个非常好的leader，他才会服管。对于企业而言，我们要清楚自己的用人特征，以此进行充分的筛选，这在我们招聘环节就有涉及了，比如SaaS软件的销售，我们对员工的好奇心、学习能力、之前销售的成功经验、智商、敬业精神等都是我们要重点考核的。
微软的招聘方法非常值得借鉴，如果微软的某部门要招一个人，部门当中至少要有七个人去面试，只有七个人都同意了他才可以被招聘进来，这种理念要求团队的和谐而并非个人，因为团队只有在文化、气质、气场上相结合才能形成一个合力。
对90后员工来说，如果进来之后发现和其他人没有办法形成共识很有可能离开，我参加南京的人力资源论坛时看到了一个调查的结果，90后平均的在职周期竟然只有3个月，这些员工如果工作不愉快就会主动的离开，但我觉得我们要看到90后的一些优点，如果他喜欢这个工作就不怕吃苦，也会非常的投入，我觉得这一点90后和80后、70后是有的一拼的。
企业每天都有90后加入，在加入之后他们会经历一个组织社会化的过程，必须要把自己变成“自己人”，组织优化其实是一个人从组织的外部人成为认同组织价值观、行为、企业文化的企业内部人员的过程。越来越多的学者研究表明，组织社会化应该是一个连续的、贯穿员工整个职业生涯的过程，并且应该将之定义为一种学习过程。
我们的销售每天都会通过明道对当天的工作进行一个总结，新人也基本会follow现在的销售自觉做这个事情，如果没有云端协作这种软件的话，他们也会有这种感受，但是他们没有办法把通过90后喜欢的方式表达出来也很难影响更多人。
以上是刚才所讲的协作模型当中的共识，这是在任何工作和社交圈子中必须要经历的第一个阶段。
- 执行
所谓的执行就是在需要的时候个体可以自己决定如何进行工作，相关人员可以随时参与进来的过程。90后有自己的做事节奏和方法，很多90后不喜欢被人Push、不喜欢被束缚，也不喜欢按部就班的工作。但他们相对比较感性，如果你领导专业力比较强、善于沟通、给予他们充分的信任，他们就会用自己的方式来回报你，如果你采用相对于比较极端的管理风格一定会起到相反的效果。
云端协作的平台给了员工一定的自由度，我们可以发布自己的意见和看法，也可以拥有更弹性的工作方式，另外对与项目的执行，通过云端的工具可以实现高效的协作。比如我是一个90后基层员工，但是我可以借助公司的协作工具给上司派发任务请求协作和支持，给老板派发任务这件事情本身就已经很“90后”了。可能有人觉得没有这种工具也可以让老板、上司来协助我呀，对于在职场发展的人，有时候还是会有一些心里负担，借助这样的平台和开放氛围，员工和上司的协作的沟通、派发任务会变得非常的简单，并且可以最大程度上降低顾虑，而这种自由恰恰是90后所喜欢的。
- 共享互利
90后的目标非常的明确，接触能力也比较强，管理者要利用这种优势，员工也希望企业能开展更多的培训来提升自己，当90后晋升为基层管理之后，我们也必须要有针对性的进行一些引导。从公司的角度来说，共享互利还体现在培训机制上，明道也在用自己的项目做一些流程型的任务，比如新人入职的培训，我们对每一天分别做什么事情都有明确的任务，这样可以让培训体系更加系统化、规范化、公开化。新人从入职的第一天就知道未来几天会经历一些什么事情、哪些课程、哪些人来培训、需要做什么准备工作等，这些都是非常清楚的。
分享的过程其实就是一个升华的过程，这个过程不仅利己也利于他人，例如我们把每天的工作日报、周报、接待客户的反馈和收获总结出来，分享给其他小伙伴也是对自我的提升。一个人的自省能力能够决定他能走得多远，将自己的心得分享给其他同事会将总结的效用扩大，对企业本身的价值也将会持久的，因为这种心得可能会影响“几代人”。比如我们在明道的动态里共享的一些东西，会永久保存，即使分享者本人已经离职，但曾经的经验还是会作为企业的知识资产为企业留存下来。
利他的行为来自于组织公民行为的概念，是指帮助他人完成组织任务，或者解决相关问题。比如帮没有来的员工分担他的工作量；我们在发布一个动态、点赞的行为；通过和谐友好的企业内部社交网络关系和其他员工建立积极的情感联系等，这种联系能够激发员工的工作热情，使他们更加努力的为组织发展出谋划策。
我们很多时候强调团队协作精神，组织中员工之间的信任、乐于助人的态度，不仅有助于提高工作质量，更有可以提升工作任务以外的积极行为，这其实是一种企业文化。如果在这个团队里你有什么事情没有人来帮你，就会恶性的循环；但如果你遇到问题别人举手来协助你，将来你也会协助别人，互助的氛围就是这样慢慢形成的。
云端协作工具提倡的是比较扁平的沟通氛围，可以帮我们很轻松的实现跨部门、跨区域、跨层级的协作，这个过程就是利他、利己的过程。例如，我们上海的一个销售在明道里边发了一个动态，是他自己做的一个明道的操作手册，如果团队里其他人遇到类似问题的时候，可以直接拿来以用。另外我们已经实现跨公司、跨企业的协作，你可以在自己的明道网络里面直接@你的的客户，前提是你已经和他成为了好友，这样的协作就会变得非常的高效。
明道的销售和他们所服务的客户之间的沟通很多，如果客户提供了一个产品建议，我们的销售就会发一个动态，如果确定可以做，就会把它转成一个任务，将我们的产品经理、开发人员、客户加进来，在这个过程中，客户提到的建议、执行到什么程度、产品经理的顾虑、优化后的效果，客户都能一目了然，沟通变得非常高效，而且打破了企业、区域、部门、层级的限制。我们通过反思、共享也希望他人可以共享，从而达到一个互惠互利，获得更多的经验和成长的素材，其实我们现在用的很多的工具都是共享互利的。
90后已经不再是含蓄的一代了，我们必须要借助一些协助的工具将90后善于分享的特征发挥到极致，最好是把它变成企业自身的生产力。90后是执行的一代，我们需要他们在一线的意见，需要他们的想法，也希望他们共享为公司决策提供依据。
- 自动投入
管理者或者企业的老板都希望员工自驱力非常强，能够给自己安排任务、自己干活，但这不是平白无故就能产生的，我们现在所讲的自动投入，其实是在前三个环节的基础上实现的。
首先云端协作工具的这种互动会加速员工的自动投入，还有可能成为员工自动投入的触发器来扩大效用。给大家举一个例子，我们在三年前招聘了一位应届毕业生，这个员工进来时是基层的销售，他没有太多的自信心，但他骨子里是有一股韧劲的。工作了一段时间他发了一个工作日报，我们老板在下面就回了一下，说你是不是没有信心了？老板的回复其实是很随意的，但是却激发了这个销售人员的斗志，他觉得反正已经是这样了，我就破釜沉舟呗。之前他打电话的时候非常的胆怯，签单的时候又没有自信，也hold不住场子，各种的不适应，当时就觉得他可能要被淘汰了，但是最后他被老板这样一激后就签了第一单，在客户那里变得非常坚持，又自己花钱到江浙一带去调研，做得非常好，现在已经成为我们的team leader，带出一个非常有效的销售团队。
通过明道的协作工具，你的互动、回复、点赞是可以影响别人的，你的影响可能会激发当事人对工作投入更多的热情。当然可能有些事情公开之后反而使得一些玻璃心的人变得一蹶不振，但从企业管理的角度来说，也是一件好事，通过这样的工具可以帮我们甄选出来哪些是更适合一起走得更远的员工。
其次有些研究证明，企业内部这种社会化的工具对员工的感知会有积极的影响，它可以调整新员工的学习模式，也可以在一定程度上提高工作的满意度。云端协作的工具加速了这样一个过程，并将这些成果真正的循环利用起来，我们内部就有各种各样的分享，一位在2014年离职的员工，他的分享至今还在影响着我们的新人，这种分享都是正向的，他们的经验总结会在云端协作的平台下得到永久保存，如果你持续使用，这种影响是无法想象的。
在云端工具这样的一个协作工具下，员工的自动投入可能会成为这个公司永恒的财富，明道的云端工具是不局限于企业内部的，还可以有不同企业之间的协作，刚才我举的销售的那个例子也说明了销售人员和客户进行的跨企业的沟通。
有了共识的达成，然后有高效的执行，以及在过程当中共享互利的支撑，员工会在友好的氛围中工作，这样更容易激发他们的创造力和主动工作的积极性，这符合90后喜欢做自己喜欢做的事风格，很多90后都觉得开心最重要，我在面试时问过很多90后员工他们离职的原因，上一份工作离职的原因就是不开心。从云端协作循环模型我们就可以看出来，在这个过程我们如果加上一个工具就能够很好的激发90后做事的激情。
明道对90后的管理经历
我做SaaS快八年了，一直在从事销售相关的工作，明道是国内起步最早的一批云协作工具，商业化到现在有五年多的时间了，我就从自身的经历分享下在明道的帮助下我在90后员工管理的几个案例。
- 案例1
第一位之前是一个销售，新人培训时我对他的印象很深刻，我培训了一个demo要求在周五考试，在培训的第二天我问有没有谁可以尝试着来讲一下，他就举手了，并且讲得非常的好，我就觉得他一定是做了很充足的功课，但他后来告诉我他根本就没有看，只是听了我前一天的培训而已，他是应届毕业生，非常的聪明，但是后来并没有做销售而是转去做了市场，现在成为了一位非常优秀的市场经理。我举这个例子是因为在做明道销售的过程当中，他参与了我们市场部的很多活动的众包，我们有一个群叫明道销售和市场，所有销售和市场人员都在里面便于协作，他非常清楚市场部每天都在做什么事情，也参与了一些项目，后来觉得对明道的市场很感兴趣，然后就申请调去做市场了。我们也觉得可以让员工有更多的尝试，做他们喜欢做的事情才能做得好，所以我们就同意了。
这个例子说明在云端协作这样的一个工具下，信息透明可以减少沟通的壁垒，也就为90后的员工其实创造了一切的可能。在协作当中，对90后员工的管理应该尽量避免部门和层级的鸿沟，一个开放透明的沟通环境不仅可以减少90后员工与企业间的摩擦，还能起到比较大的激励和鞭策作用。
- 案例2
第二位也是销售，他是一个非常聪明的人，每一天你都会觉得他好像没有在干活，用俗话说就是吊儿郎当，不务正业，但是他业绩非常好，在跟客户介绍产品，做demo的时候知道劲往哪儿使，在跟客户的时候思路也非常清晰，有自己的主见。我认为这些是可以和他懒散的状态相抵销的。他比较喜欢自由，经常请假，全世界的到处玩，这个充分说明了90后相对于薪资的高低来说更在乎工作是否开心，工作环境是否舒服。
让90后踏踏实实做老黄牛基本是不可能的，基本上他们不太愿意勤勤恳恳的做一个工作狂，据我的观察，90后比较喜欢工作并玩着的方式。有时候我也会想，我在他这个年纪的时候，我可能就没有每年请好多次假出去玩的魄力，这对我来说简直是不太可能的事情。
云端协作可以打破空间的限制，为弹性的工作提供更好的便利条件，这样我们对90后能够提供更多的包容，为管理者业提供了最大程度的容忍度。我觉得我们只要给90后员工定好目标，放手让他们去做是一个比较好的尝试，因为大多情况下他们喜欢做的事情一定会全力以赴的。
- 案例3
90后刚入职场棱角比较分明，有非常强的维权意识，任何事情都必须要他们认为的合情合理合公平。遇到冲突和不一致，我认为唯一的办法就是沟通。
上个月我们推出了考勤功能，为了获得用户体验我们要求员工必须使用明道打卡，这个员工对此非常不满，言词激烈地公开发表了出来。但我觉得有些事情他不说并不代表他很满意，通过扁平开放的沟通我们可以将这种事转变成一场完美的内部公关事件，沟通的过程其实增加了员工对企业的认可和信任度。
因为对于90后而言，劳务合同已经不能成为约束他们的唯一手段了。90后更在意彼此之间的心理契约，他们希望在这个基础上来履行自己的责任和义务，这个员工提出异议充分证明了他希望和公司在某种程度上是默契的，他觉得公司和他想象的不一样的时候就会失落、会用90后喜欢的方式直截了当的提出异议，但我认为真诚的沟通是可以解决一切问题的。
云端协作是可以解放人性欲望的，人性的欲望不仅是市场需求所在，还可以是一种强大的生产力。在互联网时代，被压抑的人性慢慢开始释放，大家对于自由的追求远远超乎我们的想象，对企业而言，云端协作可以实现我们对内对外持续的这种生态的优化，在这样的工具和平台下，公司的创新、传播都会放大，并且强化。对于企业和个人人脉的延伸会有很好的促进作用，对内可以实现企业文化，对外可以实现商业重构。
凯文凯利说过：生命和意识是在混沌中自然生长出来的，面对未知的世界，我们要先干起来。抓住趋势就可以行动，做起来，才知道未来的机遇有多大。
对于90后员工的管理，除了了解他们的特征和诉求之外，有时候一个好的工具可以起到很大的作用。十年前我刚毕业那会儿，我的经理们也在研究我们这帮80后，我们也会被冠上各种标签。我相信总有一天我们会找到适合的方法，也许新生代会被我们同化，也可能是60后、70后、80后的管理者去适应现在的90后。
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1.请问怎么看中国成功民营企业的洗脑文化，貌似那也是保障它们成功的原因之一，比如华为的比较极端的管理风格？
王俊平： 民营企业有洗脑文化，任何公司都有这种文化，只是我们在借助云端协作工具为员工洗脑，而这种洗脑我认为是员工比较喜欢的一种洗脑的方式，比如我刚才提到的那个模型里面最重要的共享互利环节，其就是员工跟员工洗脑，我们通过一些正向的分享，我们遇到问题的分享是可以影响他人的，我认为这个环节解放了老板的洗脑。简单来说，传统的洗脑是单向的，云端协作工具下的洗脑是可以是员工与员工之间的。
华为这种大的公司现在一定也有90后的员工，那90后员工为什么会愿意到这样的公司来去做呢？我觉得这是有历史原因的，因为他们本身很成功，说白了他们的这种品牌让很多人向往，但是我不认为这样的模式或者是说这样的形态真的会让90后很开心，或许在这种公司90后会被60 70管理者同化。
2.我是九零后，请您给九零后在未来发展上提几点建议，真的像您说的我们大多个性随性比较强吗？
王俊平： 如果让我给90后一些建议的话，我希望90后更多一点耐心，因为我也发现有一些非常好的员工他们的耐性不足，在这里做一段时间又到另外一个地方做一段时间，他们的优势还是非常明显的，但是做不长，对于个人的职业发展还是不利的，所以我希望90后员工能够再多一些韧劲和耐力。
3.您认为除了用SaaS工具去激发年青人在职场发挥更大的价值，还有什么其他方式和方法吗？
王俊平：我觉得SaaS工具它是可以激发年轻人的价值的，但它仅仅是一个工具，有时候我们真的没有办法对它期待更多。无论我们发展到什么时候，对人员的管理和激励都是对人的管理，有很多研究也有很多成功的案例，我觉得这些东西都是可以去遵循的。
要说问我有什么样具体的方式和方法，我觉得作为leader你一定要有很强的包容性，要着眼于长期；也要有适当的敏感度，对于下属的一些情况你也要有所了解；另外我觉得对于90后员工一定要激励，要正向鼓励。
我在跟一些处于低谷的员工做沟通的时候，会给他们一些信心，以鼓励为主，帮助他们找到自己的优势和强项。我们聊完天之后明显会觉得他的眼神和之前不一样了，充满希望和期待，对我本身而言我也会非常的开心，看到他们的进步也会感觉非常的幸福。在我生宝宝的一年多的时间我是转到幕后做销售培训的，现在看自己的下属进步和成长，会感觉很幸福；看他们从低谷中走出来重新找回最棒的自己，我也感觉特有成就感。（本文独家首发钛媒体，根据明道全国销售总监王俊平在钛坦白上的分享整理）
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