在每周一次的「创业 CEO」系列，我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。

欢迎来到 Good Strategy Bad Strategy 在线读书会，今天我们要讨论第三章  Bad Strategy 与第四章 Why So Much Bad Strategy。

看穿坏策略

在正式进入本书的核心，也就是「如何形成好策略」的论述之前，Rumelt 先花了两大章的时间解释什么是「坏策略」，以及坏策略是如何形成的。背后的原因非常简单，这个世界上充斥着坏策略，已经到了「积非成是」的程度，如果你任由人们去开会讨论，不必意外，得到的往往就是坏策略。所以一个好的领导者必须养成一眼就能看穿坏策略的能力，才有机会把这些劣币驱逐，让真正的良币从组织中长出来。

根据 Rumelt 的归纳，常见坏策略大略可以分为四种：

1. Fluff (灌水)

真正专业与拥有内幕的其中一个特征，是让复杂的事情变得容易理解。而平庸与坏策略的其中一个特征，则是不必要的复杂 — 灌一堆水来掩盖重点的缺乏

最常见的坏策略就是灌水，去掉了水份之后什么都不剩。最常见的水份就是所谓的「术语」、「流行关键词」，用这些难以理解的词汇，来掩盖国王并没有穿衣服的事实。Rumelt 举出的例子是某家银行的策略：「我们的核心策略就是以顾客为中心的进行交易的促成」。讲完之后，这个策略并没有继续说明所谓的顾客究竟是存款的顾客，或是贷款的顾客，也没有说明所谓「以顾客为核心」所代表的更详细、次要的目标，因此这是一个空话。而交易的促成，本来就是银行业务的本质，所以国王褪去了新衣，这家银行的策略的翻译成白话文就是：「我们的核心策略就是一个银行」。

现在，让我们来看看近期的新闻，HTC 宣布的新营销策略，请大家试着解读看看这里面的重点又是什么？

宏达电全球营销长何永生上任后，今天首度对外说明宏达电营销策略，强调宏达电在营销上，将有很不一样的展现。过去，宏达电广告标语「quietly brilliant」是内部文化，对外太过于安静内敛，不擅表现自我。因此，何永生强调，宏达电要重新定义品牌内涵，三大方向为「Bold」、「Authentic」、「playful」。何永生进一步补充，「Bold」的意思就是「有新产品、新特色就要大声讲」；「Authentic」是指，宏达电「从来不抄袭，注重研发」；「playful」是要融合好玩和好用的特色。–大纪元 2013.3.25

2. Failure to face challenge (没说清楚挑战是什么)

一个策略是一个克服困难的方法、一个越过难关的手段、一个对挑战的响应。如果挑战没有被定义，则我们无法评估这个策略的质量。如果没办法评估策略的质量，则我们无法驳斥坏策略，也没办法精进好策略。

一个好策略势必须是非常务实、有高度可执行性的，因此「忽略现实的限制」的策略，当然是坏策略。最常见的就是没有实际营运经验的 MBA 型经理人、投资人，在没有考虑现实的资源、市场、供应链、员工心态、能力等诸多限制之下，冒然提出的策略。另外，忽略「人性」则是另一个新手常犯的错误，客户、员工、通路伙伴、供货商、投资人都是人，是人都有喜怒哀乐，都有各种偏好，能够抓住人性的，才是真正的好策略。

如果你无法清楚的分析障碍，你不会得到一个好策略。相反的，你只会得到一个过分的目标、一个预算表，或者是一张你「希望」发生的事情的清单。

3. Mistaking goals for strategy (把目标与策略搞混)

另一个常见的坏策略则是「只讲目标没讲方法」，例如：我们的策略就是每年获利要成长 20% — 成长 20% 是目标，不是方法。如果讲完了这句话没有清楚说明每年如何成长 20%，那这就不是策略，只是一个喊得很大声的目标。

4. Bad Strategic Objectives (错误的子目标)

有效的资深企业领导人不会追逐随机的目标，相反的，他们决定哪些共同的目标必须要被达到，接着，他们设计企业的各个部门应该要朝向的「子目标」。事实上，任何策略的周围应该环绕着一组因这个策略所产生的「子目标」。

最典型的例子是软件公司的研发部门往往把「产出营销部门要求的软件」作为子目标，也把「软件」作为他们的衡量产出能力的 KPI。问题是营销部门往往非常不了解「产生一个市场需要的好软件」背后所代表的「技术障碍」，所以当营销向研发要求一个软件时，他们总是犯了 2. Failure to face challenge 的问题，没办法真的规划出一个既符合市场需要，又务实面对技术门坎的好 Spec。

相对的，当研发好不容易花了六个月把这个软件依 Spec 做出来，营销与业务才会发现这完全不是市场要的东西，接着他们不断向研发要求修正，这又会影响研发以「软件产出速度」作为的 KPI，而遭到研发的抗拒，这状况周而复始，让多数软件公司永远无法有效率。中间的解药其实非常明显，就是要重新定义研发部门的「子目标」，把它从「软件研发」改为与「订单转换」、「客户满意」更接近的子目标，则一切就会获得大幅度的改善。

坏策略的源头

讲完了四种最常见的坏策略，Rumelt 接着带我们检视坏策略的源头，也就是企业内部的「政治」与「人性」。

1. Unwillingness or inability to choose (无法抉择)

策略需要专注，因此需要抉择。抉择代表你需要搁置某些目标，偏袒另一些目标。当这个艰难的工作没有被完成，薄弱又模糊的策略就会被产生。

第一种，也是坏策略最常见的来源，就是领导人的缺乏果断，无论其原因来自自身的乡愿也好，或是其干部的政治权力互锁也好。为了想要囊括所有的可能，为了无法务实的面对自身的资源限制，为了想要讨好所有参与的部门，最终往往让企业无法明确的定义出一个好策略，最后造成了灌水、模糊，以及错误的子目标等问题。

2. Template-style strategy (套用模版式的策略)

非常奇怪的，「领导魅力」的研究反而造成了一种常见的坏策略… 对于一个改变世界的领导者，一般的概念大略是如此：(1) 发展出或是拥有一个远见；(2) 启发人们为了组织的好而牺牲；(3) 授权人们完成这个远见。专家们多半强调这些领导人的道德崇高、专注与激发人们的能力。

当然当我们在讨论这种领导人时，多半想到的是甘地、丘吉尔、毛泽东等政治领袖，但 1980 年代中期开始，这个领导人模型跑到了企业端，甚至还更进一步发展成了三步式策略模块：Vision – Values – Strategies。似乎只要能够把这三个空隔填满，大家都可以成为策略大师。当然，事情并没有这么简单。

3. New thought (新思想)

最后，是一种从 Jack Welch 在 GE 的成功所引发出来的新思想，认为领导人只要定下远大的目标，并且真心的相信这个目标，则整个世界就会帮助你完成这个目标。当然身为一个创业者，你必须要拥有非常正面的态度与健康的心智，而这些东西往往是经由心灵的探索所得到的。但光光拥有无比的信心是不够的，你还必须要用心的了解眼前以及路途上可能出现的问题，以及如何有效的利用手头极少的资源去解决这些问题，否则跟拿钱去买刮刮乐，又有什么两样？

所以以上，就是读了 Good Strategy Bad Strategy 的第三章与第四章，我所得到的一些心得。下周，我们将继续讨论第五章 The Kernel of Good Strategy，到时候见。