“世界第一CEO”杰克·韦尔奇

钛媒体注：商界又一名伟大的企业家陨落。

北京时间3月2日晚间，通用电气（以下简称GE）前董事长、CEO杰克·韦尔奇去世。杰克·韦尔奇被誉为“最受尊敬的CEO”以及“世界第一CEO”，他的命运不仅与GE这家百年企业紧密相关，其精神遗产更是在世界商业史上留下了浓墨重彩的一笔。

“对于整个通用电气来说，今天是一个悲伤的日子。”GE现任CEO Larry Culp在声明中表示，“杰克不仅曾经重塑了通用电气，也重塑了整个商业世界。尽管从来没有直接和他一起工作过，但他深深影响了我的职业观。”

从1981年出任通用电气CEO至2001年退休，在杰克·韦尔奇任职GE的20年，一度带领通用电气的市值从130亿飙升至超4000亿美元，市值翻了超30倍，让通用电气的市场地位跃居世界第一。

世纪之交时，《财富》杂志评选美国二十世纪商人，韦尔奇和汽车之父亨利·福特、管理宗师阿尔弗莱德·斯隆、电脑金童比尔·盖茨四人共同当选。

《纽约时报》也曾评论韦尔奇道，“韦尔奇先生是一名白领改革家，他在GE的整个职业生涯都致力于支持激进的变革，并打破现有秩序。他留下的‘遗产’不仅仅是一个已经蜕变的GE，更是一个已经改变的美国企业精神，这种精神重视灵活、速度和复兴。”

重塑通用电气

“修理它，关闭它或出售它（Fix it, close it or sell it）。”这一理念贯穿了韦尔奇的职业生涯。韦尔奇提出的筛选经理人的“活力曲线”、改善良品率的“六标准差”、强调“终生学习”的企业管理学院一系列管理思路，直到现在还在许多企业中得以应用。

激进，是韦尔奇绕不过的词汇，他在执掌GE的过程中不破不立，为现代企业管理制度提供了参考价值。

他的雷厉风行首先体现对企业大刀阔斧的改革上。1982年初，担任CEO的韦尔奇对GE现有业务画出三个圈，他指出“圈内的企业能让我们进入21世纪”，这包括传统制造业、高科技和服务业等绩效好的事业部，而包括通用电气传统的家电事业在内，那些绩效不好的圈外事业部则通通被出售或者关闭。这也让GE原有的几百个事业部锐减到不到20个。

韦尔奇也曾发誓要将GE“打造为地球上最具竞争力的公司”，为此他坚决贯彻业务多元化。在他的领导下，GE业务也实现了从传统工业、消费品向新兴的传媒和金融领域延伸。

在提升企业员工的工作效率上，韦尔奇也首创了了不少规章制度。正如他在《杰克：直抒己见》一书中形容的，“表现不佳的人通常都得走人。”

在执掌GE期间，韦尔奇曾发明了“活力曲线”，即末位淘汰法则。他把经理们分成三组，其中前20%的A组“充满激情，致力于让事情发生”；70%的B组对公司至关重要，并鼓励他们加入A组；然后是底部10%的C组。

韦尔奇的大幅裁员也曾引起争议，在他任内，通用电气员工人数由最高时的41万人裁减到23万人，裁员率高达40%。因为其激进的行事风格，韦尔奇也被称作“中子弹杰克”。这是因为他像中子弹一样，能够伤人却不伤一物。

韦尔奇还推动了六西格玛(6-)质量标准，要想达到这个标准，公司的出错率不能超过3.4%。韦尔奇把六西格玛(6-)质量标准应用于公司所经营的一切，包括债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等等。

“他抨击官僚主义，大幅削减工资，创造了一种更具企业家精神的企业文化，尽管这种企业文化更符合达尔文进化论。”《纽约时报》评论说。

然而，韦尔奇的改革之路也受到了争议。韦尔奇在改革中注重高回报，任职期间收购和变卖了许多产业，使得GE更依赖于并购，而非内生性增长。

而在他带领下，GE也进入了金融领域，创建了世界上最大的银行之一GE资本。在韦尔奇卸任时，GE来自金融业务的利润已经占据总利润的50%以上。也就是说，GE已经不再是一家工业公司，而是一家金融公司。

但这也给GE埋下了一颗“定时炸弹”。

随着2008年金融危机爆发，很多金融公司都应声倒闭，GE也受到重创，变卖大量资产，并险些使GE其余部分业务也随之破产，GE股价一度跌至5美元。

尽管对于他的改革举措有不同的评判，美国《财富》杂志仍将韦尔奇评为“世纪经理人”。

《财富》杂志编辑主任Geoffrey Colvin在解释这个称号时写道：“尽管韦尔奇的行动在当时看来就像一场闪电战，但他后来后悔自己没有走得更快。他说，他拿到了美国企业的一件珍宝，他‘害怕打破它’。韦尔奇不仅没有打破它，而且还对它进行了改造，使它的价值倍增，超出了所有人的预期。”

阿里与柳传志都曾受其影响

韦尔奇不仅与GE的兴衰紧密相关，他更积极向业界输送着他的管理思想与理念。其中，韦尔奇创办的GE克劳顿管理学院诞生了近140位世界五百强的CEO，他的管理思想影响了世界各地的职业经理人。

韦尔奇身上浓重的偶像色彩，也让他的一众书籍备受追捧，他的自传版权《杰克•韦尔奇》，曾被时代华纳的图书部门以710万美元竞拍，成为一项创纪录的突破。

韦尔奇的管理经验和思想对中国企业家乃至中国的企业家都产生了重要影响。特别是在2001年《杰克·韦尔奇自传》在中国出版以后，也被称为“CEO们的圣经”，中国许多企业家都开始研究起韦尔奇的管理方法。这本韦尔奇注入毕生心血、亲笔写就的个人传记，在中国销量超过了200万册，企业家几乎人手一册。

柳传志曾提到1988年在GE的学习经历。在十天的学习中，柳传志了解到GE在金融、发动机、医疗器械、生化等方面都展开了多元化经营，而且做得很成功。这启发了柳传志走多元化业务的道路。

此后，柳传志于2000年将联想拆分为联想集团和神州数码两家子公司，分别由杨元庆和郭为领导。他自己则坐阵联想控股，与朱立南一起将联想控股打造成了国际化的投资控股公司。

柳传志谈到，“在跟杰克·韦尔奇接触过程中，我感觉到他是个超强大脑，像我这样的人没法跟他比。”

海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏也曾说：“我有一个愿望，如果遇到韦尔奇，我会向他请教。”

在杰克韦尔奇的管理哲学中，使命与价值观是一家企业能赢的基础，还曾经间接拯救过“命悬一线”的阿里。

2001年，曾在GE中国工作了15年的关明生加入阿里巴巴任COO，与马云、蔡崇信、彭蕾等合伙人一起提炼出阿里第一版价值观“独孤九剑”，并创造出一套极具特色的考核办法。

他来之前，阿里巴巴濒临倒闭，银行账户只剩下1000万美元，每月花销200万美元，收入为零，而且组织架构混乱。但他来之后则让阿里焕然一新，他先是大刀阔斧地裁员，把每月花销降到了50万美元，然后通过树立价值观整顿公司秩序，最后开发项目“中国供应商”，终于让阿里巴巴在2002年实现盈利。

2008年7月，马云在比尔·盖茨西雅图的豪宅遇到韦尔奇，聚餐时告诉韦尔奇，阿里成功有通用电气的一份功劳。

中化集团董事长宁高宁曾于2004评价韦尔奇道，“可能人真的是太多样，太无边了。无论成败，企业家在性格上难以找到明显的规律，可谓大道无道。但韦尔奇一定是代表了成功的一种，无论别人能否学得来，我还是相信这其中一定有一种相通的灵性。”

而韦尔奇生前，也曾多次到访中国。

2004年，韦尔奇出席了当年的中国企业领袖高峰论坛，与TCL集团董事长、复星集团董事长郭广昌等多个中国知名企业家进行了对话。

“GE是一个多元化很成功的企业，但是在中国一说到多元化就会遭到种种质疑，您是怎么来看这个问题的？”郭广昌向韦尔奇提的第一个问题是怎么看待多元化。

韦尔奇的回答是“多元化战略是一直受到质疑的。股东们认为他们可以在两项投资当中找到一个平衡，比如说在制药公司和钢铁公司这两项投资之间找到一个合理的分配，从而实现多元化。作为一家控股公司可以提供比股东所能了解的更多的知识。总公司可以提供人力资源、财务系统，所以你不仅仅是一位股东价值的代表，你是企业的领袖，这是每一个跨国企业所面临着的挑战，每一个跨国企业都必须要说服他们的投资者，说服他们的股东。”

2011年，韦尔奇又一次开启了中国行，在广州站接受腾讯财经专访时，谈到了中国产业转型升级的问题。

韦尔奇称，“中国企业需要借鉴韩国和日本转型阶段所采用的方法，通过提升产品质量，提高创新能力及发展品牌三个方面去实现从产品制造业向服务行业的转型。中国企业管理者亟需引入像6西格玛、ISO9000等质量管理体系，并将这些质量管理体系成为整个公司最重要的工作任务之一。”

同年，韦尔奇空降上海参加GMC总裁论坛，对于中国企业如何更好更快地走向海外，他认为并购值得一试，直言成功的并购是企业全球化进程的捷径。话锋一转，韦尔奇突然提到马云，“雅虎CEO刚刚被解雇，这说明雅虎的管理有很大问题。不知道马云怎么想。在我看来，马云应该考虑一下去收购雅虎。”

当下，人们有时认为韦尔奇的思维仍留在互联网时代之前，已经不适应如今快速发展的年代。

然而，在阿里巴巴2014年末于纽约上市后，从中能看出韦尔奇对战略管理的总结仍可用在以阿里巴巴为代表的互联网新经济体之上。

《哈佛商业评论》在2014年5月一篇《阿里巴巴更像GE而非GOOGLE》的分析文章，更是印证了传统战略管理思维仍然适用于新兴行业。

（钛媒体编辑芦依综合自每日经济新闻、中国企业家、新京报、华商韬略、中信出版集团）