在每周一次的「创业 CEO」系列，我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。

欢迎来到 Good Strategy Bad Strategy 在线读书会 #10，今天讨论的是第十四章 Inertia And Entropy 与第十五章 Putting It Together。

Inertia & Entropy

成功的策略常是大大利用了对手的惯性与无效率… 了解对手的惯性可能与了解自己的强处一样的关键。

Rumelt 用 Inertia 来指组织的惯性，用 Entropy (热力学用字，可以用「空气分子混乱地自然乱跑」的严重程度来理解) 来指个人的惯性。这是两股「抗拒改变」的力量，让组织无法有效的执行策略。能够有效的去除我方惯性，让好策略得以被精准的执行，同时了解对手的惯性，知道哪些惯性会让他们无法有效响应我们的策略，是领导者非常重要的能力。

一个组织最大的挑战很有可能不是外在的威胁或是机会，相反的，可能是惯性所产生的结果。

Paul Graham 说新创公司 (几乎) 全都死于自杀而非他杀，Jim Collins 的 How the Mighty Fall 也为我们揭开那些曾经伟大的企业最后往往死于慢性病的面纱。在这个动态的世界里，外在的机会与挑战不断会出现，而绝大多数的竞争对手的目标并不包含「杀掉你*」。因此，当所有企业都一起在追逐新的机会，克服新的困难，会让你「输掉」的，可想而知是来自组织内部的问题。

Inertia

组织的惯性大落可以分为三个种类：工作方式的惯性、文化的惯性与由外部资源引起的惯性

这些惯性往往由「先前 (成功) 的策略」所引起，因为这样的工作方式、这样的文化，把我们带到了今天这个位置，因而有了这些外部资源，所以「改变」当然很难被贯彻。

工作方式的惯性是人类的本性，当我们习惯一件事情就应该这样被完成后，很难说服我们改用另外一种方式，除非当这种方式是「绝对更好的」。但大多时候，一个新的工作方式一定有初期的学习曲线必须被跨越，这其中包括个人的曲线与组织的曲线，当跨越了曲线后，它「可能」会带来更好的生产力。这个「可能」就是问题的所在，由于不是「一定」，因此大多时候我们无法有效说服整个组织跟我们一起尝试着追逐这个「可能」。

最好的例子就是软件产品的开发与管理方式，这件事情在传统的观念上是「垂直分工」，无论公司有几个产品，反正 RD 就是负责开发所有产品、营销负责推广所有产品、营运部门负责收费与维运、而客服部门负责处理客诉。这是一个非常理想的结构，它的假设是大家都知道市场要的是什么，而且讯息的流通也非常有效率。但现实是在绝大多数企业里面，大家都不知道市场要的是什么，而且有严重的讯息传递问题。

有些公司尝试改变作法，使用「垂直整合」的结构，也就是用一个小团队去负责一个产品，从营销、开发、维运、客服一直到收费、更新，全部都一手包办，这样的结构大大改善了「垂直分工」的种种问题，只是团队里面的每个人必须要能够横跨多个业务。所以这样的垂直整合模式有没有席卷整个软件产业？答案是没有，因为大多数的软件公司被卡在「大家习惯的的工作方式」里面，无法轻易的被改变。

相对于工作的惯性，文化的惯性则是价值观的惯性，也就是「理想」的惯性。先前成功的策略必定会为公司注入某些主流的价值观，但当市场经历环境剧变后，这些价值观很有可能会不再适用，这时，必须要进行「文化革命」。文化革命势必比前述的工作流程革命还要困难，而 Rumelt 在书中提供了一个很不错的执行框架，我认为很值得参考。

最后，则是最最最难克服的，也就是外部资源所引起的惯性，或者简而言之就是原本相当赚钱，但是正在缓缓衰退的事业，举例来说，对于媒体产业而言，就是报纸、杂志、电视这些正在被网络颠覆，但衰退得没有很快的事业。这是最难克服的，因为这些东西明明就还在赚钱，但你却说我们即将要舍弃它们。这是「创新者困境」最重要的形成原因，也是当有 Paradigm Shift 出现时，破坏式创新者可以打败既得利益者最重要的关键。

Entropy

一个企业没有被良善的管理是很容易看出来的，它的产品线会开始发散，为了讨好业务部门它会把产品售价订得很低，为了讨好工厂它的出货时间则会变得很长，而它的利润会被那些经理人当成奖金带回家，但这些人唯一的成就只是表现得比隔壁的那个经理人好…

相对于 Inertia 根源于「过往的成功」，Entropy 则是来自于「人类的劣根性」，更精确的说，是「成功而舒适的环境所吸引的劣根性严重员工们」，也就是所谓「死于安乐」的现象。比起 Inertia，Entropy 又是更更难处理的，因为人终究是是自私的，工作习惯、价值观、成功的事业体，都还有机会被改变，但要改变人自私的本性，那几乎是不可能的。

所以要避免这个问题，要从它的根源开始，也就是不要让组织陷入「成功而舒适」中，并且在过程中积极的避免雇用，并且赶走过分自私的成员。

Putting It Together

最后，Rumelt 用 Nvidia 的案例展示了如何把从第六章到第十四章的所有好策略力量来源，也就是支点、阶段任务、弱环节、善用设计思考、专注、健康的成长、善用优势与趋势，以及上述的惯性，全部都整合起来，让它成为一个像交响乐般的和谐策略。读着 Nvidia 的故事，除了让我好好复习了前面几章的重点，更重温了年轻时候追逐 Voodoo、Tomb Raider 这些 3D 游戏与显示适配器品牌的回忆，非常有趣。