图片来源@视觉中国

文 | 穆胜

核心观点：

• 互联网时代，组织转型走向BP化是企业解决授权、激励、赋能下沉的需要。
• 在如今的BP工作中，大厂开始在“预算管理”和“流程管理”中补充一个“夹层”——基于业务来定制本地化政策，这相当考验专业水平。
• 双BP群体要想突破“夹层”，可能需要搭建专业方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四大模块，并连接形成体系合力。
• BP的运作状态可以用四个维度来衡量：渗透率、话语权、专业度、劣后性。
• 按照四维度进行评估，BP有四个递进阶段：政策警察（一阶）、组织政委（二阶）、顾问专家（三阶）和联创伙伴（四阶）。
• 现阶段，标杆企业的双BP能够当好组织政委，但很难进阶到顾问专家，在二三阶段之间徘徊。

当前，后台职能部门向中前台业务部门派驻业务伙伴（Business Partner，以下简称“BP”）已经成为潮流。不仅是传统的“人力BP（HRBP）”和“财务（FBP）”继续活跃，战略、法务等部门的BP也开始出现，整个组织俨然有“BP化”趋势。

财务和人力部门派出BP，我们尚且可以用“三支柱设计（COE、SSC和BP三大组织部件）”的传统来解释；而其他职能部门派出BP，就需要找到新的原因。事实上，就算是HRBP和FBP两个角色，大量先锋企业似乎也有了新的定义——要求他们对于业务决策起到更强的支持作用。

那么，这种变革背后的原因是什么？方向是什么？推进到哪个阶段了？未来的难点是什么？

本项研究选取了BATM（字节跳动、阿里、腾讯、美团）四大一线互联网公司和京东这家准一线互联网公司，加上华为、海尔两家在组织创新上最前沿的传统企业，以其在公开招聘网站上发布的HRBP和FBP岗位说明书为依据，结合对于从业者的若干补充调研，对上述问题进行了研究。

01 BP化，大势所趋

组织转型才是真正的原因。互联网时代，当一线经营单元要求极致的灵活性，要求授权、激励、赋能下沉，必然挑战企业的人、财、法这类职能管理机构的顶层政策，BP自然成了一个平衡“经营”和“管理”之间矛盾的均衡器。

具体来看，组织转型走向“BP化”可能有三大原因：

一是解决授权问题，在“一管就死”和“一放就乱”之间平衡。

市场变幻莫测，企业希望让一线听得见炮火的人来呼唤炮火，但又不敢给予一线无限授权。

其实，任何一个老板心里都有一个不便透露的决策原则——宁愿企业发展得慢点，也不愿意“失控”，他们宁愿“一管就死”，也不愿意“一放就乱”。

这个时候，BP就充当授权的一个平衡点，他们代表公司的利益，以特派员的身份进入业务，让权力的运作形成了一个“隐形的边界”，解决了老板授权后的焦虑问题。

二是解决激励问题，在“一刀切政策”和“本地化需求”之间平衡。

为了照顾整体，后台的激励政策始终是僵化的，优先考虑的一定是两方面：一方面是横向公平性，即不要出现苦乐不均；另一方面是总量控制，即在预算范围内释放激励，别把钱发超了。

这两个方面限制了激励政策的张力，使其注定是为“打工人”设计的。而当我们积极向一线授权，要求他们以“经营体”的方式来运作时，就必须基于经营体的特征释放对“经营者”的激励。

横向的差距可能拉大，对于总量的控制也不再是严格参照静态的预算线，而是员工与企业一起“做蛋糕、分蛋糕”。此时，BP在总部激励政策的框架内，设计若干的本地化政策，按照业务推进释放强有力的激励，又充当了一个激励的平衡点。

三是解决赋能问题，在“专业方法”和“业务经验”之间平衡。

人力和财务都是专业，专业必有其价值，但专业的规矩也意味着对业务的束缚。

于是，几乎所有的业务部门长都曾经有过不切实际的妄想——抛开专业的管理方法，基于自己对业务的理解，用江湖化的方式拉一帮兄弟，埋头把事情做了，大口喝酒，大口吃肉，大块分钱。

但几番折腾，大多结果是被现实无情打脸，即使小部分能够成功，也是业务部门长个人的成功，而非企业的成功，难以复制。事实证明，缺乏专业方法的业务经验，都是江湖玩法，难堪大任。

此时，BP与业务共同战斗，基于业务的洞察导入专业的方法，确保用科学的方式做大业务，又充当了一个赋能的平衡点。

我们谈到的“BP化”的趋势，不仅在于企业更加重视BP或者设置了更多的BP，还在于他们对于BP的角色有了新的定义。要达到上述三类平衡，BP应该是NBP（New Business Partner，新BP），其工作内容注定不简单。

其实，严格意义上说，工业经济时代也存在这类矛盾，但由于市场环境相对稳定，上述矛盾并未如此突出，普通BP的身份通常可以化解。但进入互联网时代，上述矛盾开始激化，普通BP的岗位设计好像一个气球，已经撑不住了。

02 旧定位，政策警察

要谈BP，首先要谈谈三支柱。国内以前的一个普遍的谬误是，认为三支柱模型是人力资源领域的。但实际上，根据我们的考证，财务部先于人力资源部推出了三支柱模型。

早在20世纪80年代，福特就已经建立了全球第一个财务共享中心，将财务部拆成了类似三支柱的形态。20世纪80年代后期，杜邦和DEC公司（Digital Equipment Corporation）建立了财务共享服务中心。而直到90年代，戴维·尤里奇才在回应对于人力资源部的质疑中，提出了HRBP和共享服务中心的理念，被后来总结为“三支柱模型”。

这种架构的设计理念是：专家中心（COE）负责做政策；共享服务中心（SSC）负责走流程；业务伙伴（BP）负责做执行。

形象点说，是COE在推动BP。

那么，这种“推动”的效果如何？人力和财务两大部门的效率真的因此而提升了吗？要说清楚这个问题，先得明确两个部门三支柱的具体运行模式。

先看财务部。一般企业的财务COE有几个基本模块：“资金”负责费用成本等花钱事项；“应收”负责收入这类收钱的事项；“税务”负责税务筹划、申报等事项；“报表”负责财务分析等事项。

这几个模块覆盖了企业花钱收钱的方方面面，不仅制定了政策，还制定了流程（如报销流程、应收账款管理流程）来监督这些政策的落地，控制了风险。至于政策的合理性，基于会计准则和杜邦分析法两大依据，稍微有点功力的财务管理者都不可能出太大的问题。

再看人力资源部。一般企业的人力COE有几个基本模块：“OD（Organization Development）”负责设计组织结构、核定编制，一般还会兼任一些人力配置的职能；“OC（Organization Culture）”负责企业文化的建设、宣贯、考核等事项；“CB（Compensation & Bonus）”负责绩效和薪酬管理；TD（Talent Development）或LD（Learning Development）负责人才培训和开发。

这几个模块覆盖了企业组织构型设计和人才选用育留的方方面面，不仅制定了政策，还制定了流程（如入离调转等）来监督这些政策的落地，控制了风险。

当然，由于缺乏坚实的数据基础，HR们的政策最容易受到挑战，某任HR负责人的业绩也很难被客观衡量。

COE的上述运作状态，决定了BP的运作空间。

BP进入业务单元，一般完成两个工作：

一是预算管理，即按照公司的政策（效能逻辑），按照预算口径，编制业务部门的财务预算（成本、销售费用、管理费用等）和人力预算（人员编制、人工成本、晋级晋档名额等）；

二是流程管理，即按照预算额度运行标准流程，确保财务和人力资源的配置符合标准，内部服务、风险控制等职能都被放在这里。

不管过去BP的岗位说明书写得天花乱坠，所有的工作描述（Job Description，JD）都能被归结为上述两个方面。

财务与人力BP的运作模式

说到底，在这种模式里的BP就是“政策警察”，他们既不能影响顶层的政策，又不能影响具体的业务，并没有多大的发挥空间。在这种设计下，要当好BP根本就是一道“无解的题”，靠的似乎是人情练达，或者叫“刷脸能力”。

只有依赖这个法宝，BP们才能向上争取更多的政策空间，向下确保政策能被业务Leader理解。当然，对于专业的理解自然可以促进这种“协调”的效果，但此时的“专业”相对于“刷脸”是次要的。

但进一步看，刷脸能力表面体现的是BP们人情练达，本质上还是BP们获得的授权空间。2011年，京东人力资源体系开始引入三支柱模型。在起步阶段，HRBP与COE和业务部门的磨合并不太顺利。

真正的转机出现在2014年，随着公司上市和组织架构向事业部制升级，HRBP获得了更大的权限，开始真正实现对于业务部门的赋能。HRBP的价值之所以被认可，自然有经验和方法论累积的结果，但更多还是因为获得了更大的权限。

现实中，面对这道“难解的题”，FBP和HRBP的姿态大不相同。FBP可以用财务政策说事，尽量回避与业务的具体交流，躲在COE里。我辅导的某家企业，居然被老板逼问出一个笑话——业务部门居然不知道自己的FBP是谁。

而HRBP必须要处理选用育留的具体事务，根本无法回避业务，只能下沉。所以，相当一部分企业里，大家对HRBP有感觉，但对FBP是没感觉的，甚至，有很大部分的FBP还是COE成员兼任的。

正因为这种原因，华为干脆对BG的FBP提出了这样的定位——“与业务主管共同对经营指标达成负责”，对于次一级的区域FBP，定位也相似——“作为XX的业务伙伴和价值整合者，确保面向客户的经营目标完成”。矫枉必过正，这也算是一种办法。

03 新趋势，夹层出现

而现在看来，COE推动BP的逻辑似乎发生了变化，BP开始拉动COE，战略地位变得更加重要。

在有的企业BP甚至还兼任了部分COE的功能，即通过“换位”的方式做inside-out，BP往往是带着一线的感知，回到COE制定政策，再带着政策回到业务部门做落地执行。

目前来看，主要BP有两类，其定位与职责都在发生明显的变化。

第一类是事业部（BD）、事业群（BG）、业务单元（BU）层面的BP，这种角色类似小CFO或小CHO。

实际上，很多企业在招聘时都没有以BP的名义进行，而是直接给出财务总监或人力资源总监的Title。

为了实现事业部这一层面的灵活作战，企业为其建立人力、财务等职能体系是必须的，但从经济性的角度出发，显然又不可能参照总部职能体系的规模。于是，设置FBP和HRBP就成为了必然选择。

传统模式中，在总部有政策的前提下，这个层面的BP似乎只需要在政策的框架里配置人和财两类资源，为业务的发展输送弹药。

第二类是事业部下属各级区域的BP，这类角色更偏执行。

传统模式中，他们似乎只需要按照事业部BP确认的政策细则，确保区域业务部门按章办事就是了。

在传统BP的工作中，“预算管理”直接下沉到“流程管理”，其中间没有任何基于业务逻辑的缓冲，是一套异常刚性的模式。这种刚性导致了BP们只有通过“刷脸”来协调总部与业务部门之间的分歧。

而现在，大厂似乎意识到了这一问题，开始在“预算管理”和“流程管理”中补充一个“夹层”——强调基于业务来定制本地化政策，让预算更合理地（通过流程）配置给业务，以便实现更加直接的激励和赋能。而这类需求，在以前两类BP的岗位描述和素质要求中，都是没有过的。

以FBP为例，标杆企业岗位说明书的新要求可以归纳为“基于业务建立财务模型”和“锁定关键指标”（如表1）。字节跳动虽然没有对FBP这个角色提出此类要求，但却针对类似职能单独设计了“商业分析”或“经营分析”的岗位。可以说，他们将该项职能的重心放在了业务端，倾向于用业务数据的分析来拉动财务数据的分析。

表1：标杆企业FBP岗位说明书的新要求

以HRBP为例，标杆企业岗位说明书的新要求主要是“基于业务制定人力资源战略并提供人力资源解决方案”（如表2）。遗憾的是，在大部分大厂HRBP的岗位说明书里，我们并没有发现针对人力资源量化模型或人效管理的部分。

这显然是基于人力资源专业的传统，但无疑为HRBP的价值发挥留下了太多隐患。唯有华为提到“与HRM对齐相关人资指标，通过开展人力资源的各种专项工作，以及对人资数据分析，有效支撑业务的发展”。

我们推测，这来自华为强大的人力资源数据体系，他们既有W3系统形成的庞大数据仓，又有每年推进的数据化研究项目，这方面沉淀的实力确实强悍。

表2：标杆企业HRBP岗位说明书的新要求

上述要求都是基于具体业务产生的。说到底，过去BP可以刚性应用总部的政策，也即遵循基于公司的财务和人力资源模型形成的标准，而现在的BP则需要将这种模型做本地化应用，建立具体业务的财务模型（说清楚业务与资金的合理关系）和人力资源模型（说清楚业务与人力的合理关系），并提供定制化的激励和赋能。

要求之高，既是为BP的事业拉开了新的空间，同时也挑战了BP们能力的上限。

与此同时，我们还发现了“第三类BP”，即中后台的BP，这是新兴出现的一个角色。

例如，华为为制造、供应链、质量等部门配置了财务BP；又如，美团为职能平台配置了财务分析专家；再如，字节跳动为法务团队配置了BP……

按理说，最需要授权、激励、赋能的是前台业务部门，中后台并没有直接的经营职责，不太受市场变化的冲击，只需要按部就班履行职责即可。

这个角色在大厂越来越多的出现，只能证明两点：一是这些部门越来越受到前台拉动，越来越能感觉到市场的冲击；二是这些部门的经营价值被越来越重视，企业在走向平台型组织的过程中都有了深刻的共识——前台能否跑起来，关键还看中后台。

尽管有这种认识，但大厂的这个角色几乎都是处于探索阶段，主要的职责依然还是以风控为主，激励和赋能作用并不明显。道理也很简单，中后台的经营属性并不明显，价值交付相对模糊，BP的作用自然不会放在促进产出，而是控制风险。

例如，美团为职能或支持部门设置的FBP，其功能除了完成预算与分析外，主要关注点是“审批项目预算及合同，对成本费用进行追踪”，以及“把控业务流程风险，优化系统流程，推进方案实施和改造”。

事实上，不管岗位描述如何写，中后台的BP都会面临这种尴尬。但这个问题不是BP建设本身能解决的，应该是组织转型才能解决。只有企业转型为平台型组织，中后台的经营属性才能明确，中后台BP才有激励和赋能的方向。

穆胜事务所在深度研究了互联网大厂和若干的标杆企业后，发现BP运作的模式已经发生了翻天覆地的变化，在此基础上结合我们的独创方法论视角，形成了组织转型走向BP化的重磅深度研究报告。

04 进化墙，纠结徘徊

标杆企业们做得如何呢？我们建立了一个简单的评估体系，从四个角度进行盘点了他们双BP建设的现状（如图4）：

• 渗透率——代表有没有派出BP，有没有走到业务里去；
• 话语权——代表BP对于业务究竟有没有影响力；
• 专业度——代表BP究竟是通过“刷脸”还是“专业”来影响业务；
• 劣后性——代表BP的定位究竟是辅助者，还是与业务Leader一起承担经营结果的人。

这几个维度显然存在明确的递进关系。首先，具备了渗透率，才能有话语权。如果不在业务里，不知道一线发生了什么，再大的话语权也不敢轻易使用，一定会被业务牵着鼻子走。

其次，具备了话语权，才能有专业度。如果BP说话没人听，再强的专业度也没有办法发挥。这有点像咨询顾问为企业提供帮助，如果没有老板或分管高管的强力支持，再专业的顾问也会被不断挑战。

最后，具备了专业度，劣后才有意义。如果BP没有专业的价值，把他们绑在业务上，只会增加一些啦啦队，并不能增强业务团队的实力。另外，让BP劣后必然意味着要给予他们利润分享空间，而BP如果没有专业价值，为什么要浪费业务单元的利润呢？

图4：BP进化四阶段模型

基于这种递进逻辑，我们将BP的状态分为了四个阶段：

• 政策警察（阶段1）——相对传统，工作被动，紧盯红线，仅仅能够确保总部政策落地。这个阶段，由于立场不同，业务部门往往对其比较反感。这会导致两个结果，BP要么不能融入业务，要么被业务Leader收服而失去立场“叛变”。
• 组织政委（阶段2）——在专业领域拥有话语权，能够主动出击，基于专业常识参与团队决策，在确保总部政策落地的同时，还能洞察和纠偏隐性的团队状态。这个阶段，由于手握尚方宝剑，管辖范畴也更大了，业务部门对BP还是有点惧怕的，在口头上一定会认可BP的价值，心里怎么想，那就不一定了。
• 顾问专家（阶段3）——基于专业方法论（而非常识）参与团队决策，以推动业务增长为目的，为业务部门提供专业化的激励和赋能。这个阶段，由于具备了专业方法论，BP开始打造在预算管理和流程管理之间的“夹层”，他们不再说“正确的废话”，往往能够一针见血地找到问题病灶，对业务的影响力更大。于是，他们不再以“纠偏”为目的，而是要推动业务增长。业务部门对于BP的价值感大大提升，有点离不开对方的意思。
• 联创伙伴（阶段4）——基于专业方法论（而非常识）和战略视野参与团队决策，以推动经营为目的，为业务部门提供极度定制化的激励和赋能。这个阶段，由于利益被绑定，心态自然不同，BP把自己当成了业务团队的联合创业者。过去他们关注能否推动业务，现在则关注能否获得经营的结果，格局更高了，提供的方案更接地气了，“夹层逻辑”在多次实战的尝试中，已经成熟。

基于上述评估体系，就我们的调研结果来看，七大企业的双BP几乎都处于组织政委（阶段2）和顾问专家（阶段3）之间。

他们能够当好组织政委，但很难进阶到真正的顾问专家。

需要强调的是，这并不是因为BP们的专业方法论不足。实际上，各大标杆企业都有自己的一套“BP方法”。这些方法大多来自财务和人力资源领域的经典实践，如阿里、京东等企业都公开披露使用了“价值观-绩效”的二维矩阵进行人才盘点，又如几乎所有企业都使用了观察-分析-行动-改进等问题解决流程，再如几乎所有企业都会使用ROI和EVA分析……

说到底，标杆企业手握银弹，引来的都是高素质专业人才，将两个领域的经典工具挑选、修改、整合、沉淀，自然可以形成自己的体系化专业方法论。

更有一些企业，基于自己对于BP的独特要求，提炼出了极具特色的专业方法论。如阿里对于其政委（HRBP）的主要要求是价值观渗透和变革推动，他们的“闻味道、摸温度、照镜子、揪头发、搭场子”五大特色工作都是围绕这类主题。再如华为的HRBP有V-CROSS模型，定义了战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者六个角色。公司的良好业绩、简单明了的工具梳理，加上极具穿透力的概括，这些BP方法论自然成为业界追捧的对象。

但无论有多少成功案例主张这些工具的价值，实施效果的达成还是需要前提条件的。调研中，绝大部分受访者反映，BP的个人能力决定了工具能产生多大的作用。一位受访者的话很有代表性：“哪有那么多新招？工具还是那些工具，都不神秘，关键是用的人要给力。”说到底，这些并未被极度量化的方法要起作用，很大程度上仍然依赖于BP个人的“手感”。

工具不够量化只是表面现象。

更深层的问题是，这些工具始终没有涉及到“夹层”的问题。而如果没有填充好“夹层”，没有基于业务来建立专业模型，明确人力和财务的生意如何做，业务部门不可能获得合理的资源，也不可能获得合理的赋能。

于是，双BP对于业务的推动有限，自然难以进阶到联创伙伴。说白了，把价值创造的配角绑定到一起来为业务劣后，对于业务有多大意义呢？这样看来，标杆企业们岗位说明书的要求似乎跑在了实践的前面。

在填充“夹层”上，海尔和华为可能是比较有突破的两个标杆案例。

海尔特别强调HRBP在释放激励上的灵活性，为了激励业务部门争取高目标，他们被授权为不同业绩水平做“加速激励”， 达到高业绩不仅有更大额度的奖金，还能分享超额利润，即业绩越高，激励越大，后者增长快于前者。他们敢于授权让HRBP定制激励，还是基于一系列模型建立的标准，如宙斯模型、二维点阵、顾客价值表、共赢增值表等。

而华为依赖标准化的流程模型（IPD、IFS、ISC、M2L、L2C等），将企业的业务流、人才流和资金流都进行了数字化。以IPD（集成产品研发流程）为例，每个研发节点都会有相应的投产比评估，数据搜集和测算都在IT系统上完成，自然降低了对于BP个人的依赖。

那么，这两个企业是否顺理成章在BP的劣后性设计上有突破呢？

有意思的是，华为尽管在岗位说明书上对BP有共同劣后的要求，但实际操作中，BP的浮动薪更多与业务部门的业绩间接关联，即考虑BP对于业务支持的表现，由业务和职能部门领导共同商议决定。

换句话说，华为的BP在激励上没有达到分享利润的程度。而海尔最初也并未将其激励与业务部门（小微生态圈）业绩直接挂钩。直到2019年开始推进“链群自组织”后，BP才在“增值分享”上与链群进入了统一逻辑。当然，由于尚且处于试水阶段，BP的增值分享一般只占到总收入的10%-20%。

这些企业在BP劣后性设计上的“相对保守”，可能有三个原因：其一，希望BP立场中立。正如一位华为受访者所言：“华为把财经和人力资源作为防范业务风险的堤坝，要求他们具有相对于业务的独立性。”

其二，考虑BP对于业务的贡献程度。当BP的贡献不能达到分享利润的级别时，共同劣后的设计就没有意义。换言之，在这方向上，标杆企业还有巨大的提升空间。

另外还有一个值得注意的角度。在七大企业里，尝试双BP深度协作的，仅有海尔。2014年，海尔将财务、人力、战略等角色的BP整合到一起，成为了一个名为“三自”的BP团队，意为推动业务部门自创业、自组织、自驱动。这让他们率先找到了BP之间的合作界面，在这种模式中，HRBP和FBP之间的职能出现交叉，成熟的“三自”里，两者甚至可以相互换位。这可能是不少企业需要对标学习的，也是大势所趋。

05 找病灶，终极解法

按照上面的逻辑分析可以发现，现在大多企业的BP建设可能都存在方向性错误。这里，我们暂且不分析相对缺乏存在感的FBP，炙手可热的HRBP俨然已经分为了几个流派：

一是专业派。

他们依赖相对专业的选用育留方法论，在总部的预算空间和制度框架内，设计落地的解决方案（如职位晋升、奖金发放等），让业务部门的队伍健康发展。人力资源管理的专业意义毋庸置疑，科学的方案对于业务部门和公司自然有重要意义，当然，前提是方案本身要有质量。

二是文化派。

他们依赖较强的人际感知能力，基于对公司文化的理解，帮助组织成员理解政策、舒缓情绪。这类HRBP特别擅长在变革中充当润滑剂，释放价值，他们的这些工作也的确可以缓解业务部门负责人和老板们的焦虑。

但两个流派对于业务的推动都不够直接，给HRBP们的舞台太小了，都不足以让他们创造真正的价值。于是，看似天花乱坠的功能很容易被业务部门认为是“花活”。当然，从积极的角度看，这些“花活”的确也为HRBP们的迭代争取更多的时间。

尽管方向明确，但要让HRBP和FBP们自带方法论去建立模型，赋能与激励业务，还是有点强人所难。一次，当我在某个企业内抛出这类定位，倡导双BP们转型时，FBP沉默不语，不置可否。而HRBP则当场回怼——“您描绘的东西很美好，但我们做不到”。事实上，大多传统HRBP和FBP内心都是这样想的，他们嘴上不说，无非是害怕暴露自己的胆怯罢了。

但我们不应该去责怪他们，从本质上看，这种僵局还是因为企业缺乏知识沉淀，缺乏方法论。

穆胜事务所曾经为一个企业提供平台型组织的服务，其中一项重要任务就是打造双BP为首的“组织中台”。但在实践中，FBP和HRBP都坚持自己只能“显差”，计算目标和现状之间的差距，根本不能从专业上找到问题的症结。至于如何“关差”，更是提不出任何意见。这个案例也引发了三个需要回答的问题：

其一，双BP应该做到这种专业程度吗？

换个问题，如果是一个咨询公司和甲方进行讨论，如果前者不能在简单的交流中找到后者的症结，给出大概的改革方向，后者会买单吗？只怕是继续交流下去的可能都没有了，更不用说买单了。

而买单，就是对于咨询公司价值的最大认可。优秀的咨询公司必然有自己的“套路”，这些套路来自知识沉淀后形成的方法论。现实是，大多企业的人力资源管理和财务管理照本宣科，根本缺乏有效的方法论。我辅导的一家企业在招聘CFO时，我询问老板对于任职者的主要要求，老板居然回答“让财务数据反映业务变化”。各位，这要求高吗？他为什么会提出这种要求，不妨细品。

其二，业务部门就有自己的套路吗？

当我们询问业务Leader如何“关差”，也是一头雾水，说到底就是“摸着石头过河，边走边找路”。但问题来了，他们并非初创企业，十余年的摸爬滚打中难道没有一点在业务上的“套路”总结吗？业务部门都说不清打法，却要靠HRBP和FBP来解围，这合理吗？

其三，企业要业务部门承接战略，要双BP确保业务部门承接战略，但企业老板和高层对于战略的理解真的透彻吗？

即使他们理解透彻了，他们又向员工们说清楚了吗？我们看到的现状是，大量企业将战略解码等同于经营指标拆解，只会粗暴地往每个事业部压利润指标，留下一句——“赚多少再说，反正不能亏”。这类企业里，公司层面的财务和人力模型本来就简单粗暴，缺乏张力，又如何能够要求HRBP和FBP在业务层面去无中生有呢？

从那个时候，我们就肯定，要让组织中台这个“腰”硬起来，不能仅仅培训人才，更要迭代专业，不能仅仅改变两个部门，更要影响公司的底层逻辑。

回顾海尔和华为的例子，其双BP之所以能对业务实施有效影响，实际也是因为企业全面推动了模型化、数据化、基线化。

千里之行，始于足下。从打造双BP的角度切入，倒逼专业的迭代，影响公司的底层逻辑，可能是一个相对轻巧的方法。于是，我们开始为双BP群体定制了一系列方法论，希望帮助他们突破“夹层”，建立基于业务的专业模型。这可能需要搭建专业方法、业务逻辑、数据工具、经营理念四大模块，并连接形成体系合力（如图5）。

• 第一步是专业方法和业务逻辑的融合，其目的是以专业助推业务科学增长；
• 第二步是以数据逻辑倒逼专业和业务，其目的是让专业和业务都从“语文题”变成“数学题”，变得更加量化且可控。
• 第三步是以数据工具助推经营理念落地，实际上就是数字化的战略解码，这显然会增加战略落地的可能，极大程度上推动经营。
• 进一步，我们也对双BP的合作界面和流程进行了设计，希望能够推动这对黄金搭档早日珠联璧合。
• 

图5：双BP转型进阶图

这个方向的探索更引发了我们的思考。数据工具显然是上述体系的核心，如果没有数据的支持，光有专业和业务模型的BP是不是会变成没有牙齿的老虎？目前为止，更多还是模型的问题，BP缺乏方法论，用不好数据。相较而言，数据稀缺不是最棘手的。但是，随着企业的发展，数据的问题迟早会浮出水面。

其实，业界也有这样的规律，人力资源部门转型三支柱后，SSC成立后会推动人力资源工作的标准化和数据化，往往能够给HRBP开展工作带来极大支持。从这个角度看，企业整体的“数字化”或“数智化”真的是回避不掉的趋势，“企业上云”势在必行！

至此，穆胜事务所大厂财务人力双BP建设研究报告已为大家呈现完毕。在该重磅研报中，我们为各位呈现了双BP变革背后的原因、方向、现状、难点和终极解法。在对标杆企业的深度研究中，我们发现尽管道路千难万险，但BP建设的魅力令人难以抵挡。该报告是穆胜事务所将标杆企业的深度研究和我所原创方法论相结合极深研几后的成果，值得各位借鉴。