文 | LEOCAO，作者 | 曹新宇（启融管理咨询CEO）

最近，关店300家的海底捞再次成为焦点，很多人问——海底捞还能行吗？

回顾一下整个故事线：

经过24年的打拼，海底捞2018年9月份在香港上市，发行价17.8港元，2021年2月股价涨至85元，市值4500亿。近期股价在20元上下徘徊，市值1100多亿。相比最高点，市值蒸发了3000多亿。

海底捞经过20多年的发展，2019年店面总数700家左右。2020年疫情期间张勇决策逆势开店，截止2021年6月新开店800多家，全球总店数达到1500之多。

逆势快速扩张带来的结果是收入增长，但利润大幅下滑，翻台率下降，服务品质下滑。

近期，张勇站出来承认决策失误，启动“啄木鸟计划”，关店300家、提升管理能力。

这时，很多人站出来唱衰海底捞。认为海底捞不行了。基于我对海底捞10多年的接触和研究，我认为，这次海底捞挺过去问题不大，但是真正的大问题远不止一次决策错误。

分析一下整个事情发生的背景和原因：

张勇其实一直是不太想上市的，海底捞遵循的是内生式增长的逻辑。2018年的上市有点水到渠成的感觉。然而上市后，海底捞的的发展逻辑发生了变化，扩张速度明显加快，股价也一路攀升，高点时市盈率300多倍。只能说，人还是逃离不了价值网络的，上市后的张勇肯定有来自于资本市场快速增长的压力或者诱惑。

在新的发展逻辑下，2020年6月张勇决策逆势扩展不能说是一个坏决策，反而是一个反共识的决策。在当时，由于疫情原因线下经济形势不好，很多商家为了吸引海底捞进驻，给予大幅租金减免及装修补助，因此开设新店的成本骤减。爱打麻将的张勇反向思维，想大大的抄一把底，逆势扩张，加速海底捞扩张进程。

但是，出现了三个“没想到”：

• 1、疫情持续时间超出预期。张勇当时认为疫情几个月就会过去，到时经济反弹，消费力回调。没想到，疫情不断反复。
• 2、二、三线城市消费能力大幅下降。此轮大规模开的新店从一、二线城市向二、三线城市下沉，下沉市场的消费能力明显不行。导致翻台率下降。
• 3、管理跟不上。这么快的开店速度明显超出了组织能力的极限。团队感觉管理混乱，无所是从，疲于奔命。

这三个“没想到”，其实是应该能想到的，这暴露出张勇真正需要关注的两大底层问题：

1、海底捞模式的发展大逻辑。海底捞每个门店千平左右，员工百名以上，是明确的重资产重运营模式——是典型的线性增长逻辑。海底捞经过24年的积累和发展才开了700多家店，这在我来看已经堪称奇迹了。而2020年到2021年一年的时间就新开了800多家店，这是很明显的发展逻辑违背。暴露的是张勇对自身发展逻辑的认知缺乏。如果这个逻辑没认清的话，海底捞会越发展越危险，直至崩盘。

2、创始人的“孤岛效应”。对应如此“疯狂”的扩张决策，一线管理团队应该是会有“体感不适”的，但是，并没有影响张勇的决策。而且，问题不断出现后也并没有形成对决策者的快速反馈。说明张勇身边敢讲实话的人越来越少——这种信息反馈链路的断裂，对于身在新加坡的张勇来说，如果不解决会造成更多的决策失误。

面对大幅扩展所暴露出的问题，张勇大方承认是自己的问题，这反倒是一个很好的反思调整的机会。但是，张勇的反思有点轻飘飘，并没有暴露出海底捞真正的底层问题。

深度挖掘，海底捞当下面临的问题还真是需要一个大迭代：

1、品牌老化。“海底捞尴尬”已经成为网上流行话题，服务曾经是海底捞的大IP, 在新的消费时代“服务过度”反倒是一个槽点。海底捞需要在服务基因上进行进化，而不是一味用蛮力。

2、组织老化。海底捞的师徒制和家族式管理架构对于一定阈值内的内生式成长有很好的逻辑支撑，有很强的利益绑定和情感绑定。要更大规模复制的话，在简化、标准化、平台化方面要做管理转型。

3、产品创新力不足。巴奴、太二等餐饮新品牌不断涌现，正在分流新世代餐饮消费人群。背后的原因是，国内消费市场已有消费升级转向用户需求分化，小众需求成为主流。这就需求对市场的敏感度和持续的产品创新力。海底捞如果要建立餐饮帝国，就需要建立产品创新孵化机制。

这次危机，我认为海底捞还是可以挺过去的，原因是：

1、张勇的决策模式没有变，回归价值观导向。

2、人心仍在。海底捞最强的就是文化和组织能力。这种能力是可以帮助企业穿越周期，挺过低谷期的。

3、资金支撑。餐饮是现金流业务，大幅关店后会马上改变成本结构，现金流会向好。而且，海底捞还有多年的资金储备保障。

但是，看向远期的话，海底捞真正的挑战还没到。张勇必须要透过这次危机认知到自己一定要从生意人思维升级到企业家思维。海底捞的发展绝对不是从4张桌子累加到40万张桌子这么一个简单的事。任正非牛的地方就在于他有远超张勇的危机意识，一直警告团队华为明天就会死，尊重市场、尊重管理规律、具有全球前瞻能力。

海底捞要想成为一家真正伟大的企业，张勇要成长为一位真正的企业家，一定要重视下面几个建议：

1、回归内生式增长模式。顶住资本市场对增长预期的压力，拒绝行业排名的虚妄诱惑。基于市场和组织能力进行有节奏的扩张。

2、发掘一位忠实的“叛逆者”作为接班人。就像纳德拉之于盖茨，库克之于乔布斯。这位接班人一定不是海底捞原有基因的忠实继承者，而一定是一位“反叛者”，只有这样才能让海底捞真正蜕变。

3、组织能力进化。自激活个体的同时，强化平台能力的建设，在这方面要学习贝壳在平台和组织能力打造方面的投入和策略。这方面要大幅度快速补课，不能再犹豫和反复了，要花大心血大成本。在商业模式上进行创新思考和探索，改变成本结构和盈利模式，使扩张变得更轻盈。

4、在行业底层问题方面进行深入思考和探索，以本质思考和敬畏心来赋能行业的发展。这是海底捞应该做的事，也才是真正有挑战有意义的事。

【钛媒体作者介绍：曹新宇，启融管理咨询CEO，曾担任IBM大中华区咨询副合伙人、好未来集团副总裁。在战略、组织、领导力和人力资源领域拥有丰富的理论和实践经验，曾作为海尔、美的、云南白药、海底捞等企业的长期顾问，现也担任北京大学国发院和北京航空航天大学MBA导师。】