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文 | 长江商学院 

创新对于现代组织在快速发展和高度竞争的环境中提升竞争力至关重要。而团队作为现代商业最典型的工作单元，在创新中扮演着越来越重要的角色。

然而，尽管团队创新对组织来说非常重要，但促进团队创新的条件并没有得到很好的研究。

促进团队创新，需要怎样的条件？又需要怎样的领导力？

今天带来长江企业家学者项目十周年优秀博士论文选《集思》首篇——长江企业家学者项目首位博士、完美世界创始人兼董事长、企业家学者项目首二班池宇峰同学《创意产业中共享式领导与团队创新的关系研究》的精华选编。

经过研究，他发现：共享式领导（即多个团队成员所承担的领导力，一种新型、主导领导力模式）与信息分享、团队效能感呈正相关，团队效能感又与团队创新呈正相关。共享式领导可以通过团队效能感增加团队创造力。

论文摘要

尽管团队创新对组织来说非常重要，但是促进团队创新的条件并没有得到很好的研究。

本论文提出了一个理论模型——团队信息分享与团队效能感在共享式领导对团队创新的影响中发挥了中介作用。论文使用两阶段、多方法和多源研究设计来检验该假设。

论文提出，共享式领导增强了团队信息分享和团队效能感，进而形成了有利于创新的认知优势和动机优势。

领导成员交换差异对共享式领导与团队创新之间的关系具有调节效应，而创意周期对共享式领导与团队效能感之间的关系具有调节效应。

领导成员交换差异抑制了共享式领导对团队信息分享和团队效能感的积极影响，因为领导成员交换差异大，会增加团队中所感知的不公平。

研究结果表明，团队效能感对共享式领导和团队创新之间的关系具有中介效应。相比于创意生产阶段，团队信息分享和团队效能感对团队创新的积极影响在创意实施阶段更强。

本论文通过确定共享式领导如何影响团队创新以及何时影响团队创新，为共享式领导的研究做出了贡献。

研究课题：共享式领导与团队创新的关系

创新对于现代组织在快速发展和高度竞争的环境中提升竞争力至关重要，同时，团队在现代商业实践中扮演着越来越重要的角色，并逐渐成为典型的工作单元。提高团队创造力以及有关创新的最佳方法，成为一项重要的研究课题。而共享式领导正在成为当代组织中的新颖、流行、主导的领导力模式，本论文正是通过理论分析和实证研究探讨共享式领导对团队创新的影响。

共享式领导，即多个团队成员所承担的领导力，而不仅仅是集中在被任命的单一团队领导身上。当所有团队成员全部参与领导力影响过程时，就形成了共享式领导。随着高层管理团队权力下放的趋势，团队成员越来越多地被要求主动承担传统的领导职能。

传统上，领导力是在个人层面概念化的，只考虑正式领导者如何做出决策，以及如何影响和管理下属来执行这些决策。在很大程度上，传统的领导力研究忽略了非正式的人际影响过程，而非正式的人际影响过程对团队创造力和创新也很重要。频繁的互动和信息分享被认为可以极大地提高团队效能感。

鉴于共享式领导在创新过程中的重要性，以及传统研究的不足，本研究将探讨以下两个问题：共享式领导会促进团队创新吗？共享式领导和团队创新之间关系的潜在机制和边界条件是什么？

研究背景及理论假说

在本研究中，团队创新被定义为生成和实施对团队而言新颖且有用的想法、产品、服务、工作流程和程序，具体包括创新过程（创意生成和创意实施）、创新内容（想法、产品、服务、工作流程和程序）和创新特征描述（新颖且有用）。以前的研究大多数将创新视为一个整体属性，因此忽略了创新的两个阶段：创意生成阶段和创意实施阶段。本研究将对共享式领导在创意生成阶段以及在创意实施阶段的不同影响进行对比分析。

广义交换理论认为，共享式领导有助于团队内部多方向的交互作用，使成员接触到更大的信息池，从而提高团队的创造力水平，促进团队内部信任的氛围，加强成员的心理安全感。大多数团队创新都是基于对个人提出的新颖且有用的创意的整合，因此通过团队互动、分享和沟通，学习和利用各种新颖创意的能力会影响团队创新的能力。因此，本研究提出以下假说：

假说1: 共享式领导与团队创新呈正相关。

团队创新的一个关键要素是信息分享，即团队成员与他人分享工作相关的知识、观点和建议的程度。团队领导需要创建有利的环境进行引导，以实现信息分享。共享式领导不仅通过增强个人的共享动力为信息分享创造了有利的氛围，还使团队成员可以更好地了解团队信息和团队内部的知识分布，从而提高互动质量，减少不必要的冗余信息分享。因此，本研究提出以下假说:

假说2: 共享式领导与信息分享呈正相关。

更多的信息可以拓宽团队成员的视角，为他们提供更多的、可以相互关联的“原材料”，因此增强个人创造力，进而提高集体解决问题、决策质量以及团队创新的能力。持续的分享与合作中有助于开发共享心智模型，从而实现更高的团队创新。因此，本研究提出以下假说：

假说 3：信息分享与团队创新呈正相关。

团队效能感是团队成员对团队能够有效运作的共同信念。对团队的正面看法可以对集体动力、团队工作流程以及最终的团队成果产生积极影响。共享式领导创造了一种头脑开放的、有凝聚力的氛围，有助于团队成员形成对不断变化的环境的共同理解，并对团队的潜力持乐观态度，增强对团队能力的信心。因此，本研究提出了以下假说:

假说 4: 共享式领导与团队效能感呈正相关。

研究表明，团队效能感会激励成员们朝着共同的目标一起努力，克服创新过程中的困难和障碍，保证成员们对团队创新任务的高度且频繁的参与度，同时提高成员对不确定性的容忍度，从而激励有益于团队的创新行为。因此，本研究提出了以下假说：

假说5: 团队效能感与团队创新呈正相关。

领导成员交换差异是指在团队互动过程中，某位领导者以不同的模式与下属们互动，从而与他们形成不同的关系。领导成员交换差异损害团队成员之间的合作关系，降低成员与其他人分享信息的动力，可能使成员们更加专注于资源获取，而不是资源共享。因此，本研究提出了以下假说：

假说6：领导成员交换差异负面调节了共享式领导对信息分享的积极效应;领导成员交换差异越小，积极效应越大。

领导成员交换差异大可能导致群体成员分化为内群体成员和外群体成员。内群体成员和外群体成员都会降低他们对团队能力的信心，表现出较低的团队效能感。因此，本研究提出以下假说：

假说7: 领导成员交换差异负面调节了共享式领导对团队效能感的积极效应; 领导成员交换差异越小，积极效应越大。

相互依存的工作环境可能不会改变团队成员产生的创意的平均质量，但它会显著地导致团队成员追求一致性，最终产生平均水平的创意。在创意实施阶段，由共享式领导所助力的团队协调和互动则增强了对最佳创意的识别和实施。因此，本研究提出以下假说：

假说8: 信息分享对团队创新的积极影响在创意实施阶段比在创意生成阶段更强。

本研究提出，创意的产生更依赖于个人智力，而创意的实施更容易受到团队效能感的影响。因此，本研究提出以下假说：

假说9: 团队效能感对团队创新的积极影响在创意实施阶段比创意产生阶段更强。

图1中提出的理论模型展示了共享式领导如何影响团队创新。具有高度共享式领导的团队将能够通过团队层面的认知机制和激励机制来增强团队创新。

本研究的中介效应模型详细描述了共享式领导如何促进有利于团队创新的适当组织环境。利于团队创新的组织环境包括两种机制：

(1)团队层面的信息分享，这是连接共享式领导和团队创新之间的积极关系的认知要素。

(2)团队层面的效能感，即成员对团队能力的集体信心，构成了激励机制。

此外，团队创新受到领导成员交换差异和创新周期的影响。更具体地说，领导成员交换差异小通常会增加共享式领导对团队信息分享和团队效能感的积极影响。此外，信息分享和团队效能感将在创意实施阶段，而不是创意生成阶段，对团队创新产生积极影响。

研究方法：问卷调查、量表测量及模型分析

一、研究样本和程序

研究样本由60个工作团队组成，每个工作团队有5-12名成员，均来自中国某家公司。所有这些团队都是稳定的，这意味着在研究调查期间没有发生重大的团队结构变化。团队创新是这些工作团队的重要绩效指标。

本项研究采用了纵向研究设计。在获得机构审查委员会(IRB)批准以及参与者自愿同意后，所选定的任务团队的所有成员，包括正式的团队领导和下属在内，都被邀请参加这项研究。在两个时间点，先后完成两份调查问卷。本研究使用了社交网络方法来测量共享领导力。团队成员报告以下内容：团队信息分享、团队效能感和领导成员交换差异。团队领导报告的内容包括：团队创新和创新周期。

二、测量团队创新、信息分享、共享式领导等目标变量

本研究结合了Shin and Zhou (2007)等学者的2项创造力量表和De Dreu and West (2001)等学者的4项量表来测量团队创新，通过社会网络方法的密度来测量共享式领导，使用De Dreu (2007)等学者的6题项量表来评估信息分享，使用了Guzzo, Yost, Campbell, and Shea (1993) 的8题项量表来测量团队效能感，使用每个任务团队中个体层面的领导成员交换分数差来捕捉团队层面的领导成员交换差异。创新周期由正式的团队领导进行评估。调查问卷中包括对创意生成阶段和创意实施阶段的详细描述。本研究使用了Campion et al. (2013)的3项量表和Shin, Kim, Lee and Bian (2012)的4项量表，来分别测量任务相互依赖性和认知多样性。

三、通过数据分析对提出的假说进行验证

本研究分两个相互关联的步骤检验了以上假说。首先，本研究是团队层面的研究，而一些变量（例如团队信息分享和团队效能感）是在个人层面上进行测量的。因此，本研究检查了这些变量是否可以使用基于共识或相加的方法聚合到团队层面。然后，本研究进行了验证性因素分析，检验不同构念的区分效度。最后，本研究检验了双重中介效应模型，检验团队信息分享和团队效能感在共享式领导对团队创新的中介效应。为了评估中介效应，本研究使用了Preacher and Hayes (2004)推荐的自举法（bootstrap approach）。

最后，本研究把提出的调节因素 (领导成员交换差异)纳入模型，并检验总体调节后的中介效应假说。

研究结论：

共享式领导与信息分享、团队效能感呈正相关，团队效能感与团队创新呈正相关

正如预期的那样，共享式领导与信息分享和团队效能感呈正相关。虽然团队创新与共享式领导和团队效能感没有显著相关，但这两个变量都与团队创新具有正向关系。

所进行的结构方程建模的结果表明，共享式领导并没有显著、直接预测团队创新，从而拒绝了假说1。然而，共享式领导正向预测了团队信息分享和团队效能感，从而支持了假说2和假说4。此外，团队效能感与团队创新呈正相关，从而支持了假说5。信息分享与团队创新无关，从而拒绝了假说3。

结果表明，领导成员交换差异的调节作用对于共享式领导在信息分享和团队效能感上的影响并不显著，因此，假说6和假说7不被支持。假说8和假说9描述了信息分享和团队效能感在创意实施阶段的积极效果，应该比创意生成阶段更强。但结果表明，团队创新周期对两条路径的交互作用不显著。因此，假设8和9不被支持。

团队效能感和信息分享都在共享式领导对团队创造力的影响上具有中介效应。共享式领导对团队创造力的直接影响是显著的。此外，共享式领导也能正向预测团队效能感和团队信息分享。团队效能感可以正向预测团队创造力。共享式领导通过团队效能感对团队创造力的间接效应是显著的。令人惊讶的是，团队信息分享负面预测了团队创造力。共享式领导通过团队效能感对团队创造力的间接效应也是显著的。领导成员交换差异的调节作用不具有统计显著性。总之，共享式领导可以通过团队效能感增加团队创造力，同时通过团队信息分享降低团队创造力。

研究结果发现，团队效能感在共享式领导对团队创新的影响上具有中介作用，而创新周期对团队效能感与团队创新之间的关系具有调节作用。团队效能感对团队创新的积极影响只存在于创意实施阶段。鼓励未来的研究分析共享式领导和创新，以发现其他机制，用以解释共享式领导如何推动团队创新。

研究意义

一、理论意义：有助于揭示嵌入于多方向互动的团队领导力和团队成果之间的关系，并加深对共享式领导良好运作的边界条件的理解。

本项研究对团队创新和团队领导力领域做出了理论贡献。首先，到目前为止，还没有一个全面的理论研究来分析，共享式领导是如何影响团队成果的，而且，很少有研究聚焦于共享式领导提升团队创新的机制。团队效能感在共享式领导对团队创新的影响上具有中介效应，这个发现有助于揭示嵌入于多方向互动的团队领导力和团队成果之间的关系。

第二，我们引入了创新阶段作为本研究的调节变量，并观察到共享式领导通过提高团队效能感从而提高团队创新水平，对原有关于共享式领导和团队创新之间的关系进行了拓展。具体来说，本研究发现，共享式领导对团队创新的影响，在创意产生阶段要弱于在创意实施阶段。我们的研究证实了，团队效能感在不同创新周期阶段发挥不同的作用，从而加深了对共享式领导良好运作的边界条件的理解。

二、实践意义：借助团队成员之间的相互影响，提升了团队效能感，明确团队所处的创新周期阶段，并决定最合适的管理做法。

这项研究为领导者、管理者、下属成员和组织提供了实操意义。团队创新是一个社会过程，受益于个人之间有效的信息分享和高度团队效能感。共享式领导在增强团队效能感方面发挥着重要作用，增强了团队参与创新活动的集体动力和信心。然而，信息分享在共享式领导对团队创新的影响上不具有中介作用，有时，还可能会使个人面临冗余、重复或自相矛盾的信息的风险。信息分享还会消耗很多时间，信息过载会最终降低了团队创新。在这种情况下，团队成员必须投入额外的时间和精力在管理程序上，并解决内部的观点冲突。

我们可以给管理者两个建议：

第一，允许团队成员之间相互影响，这是促进团队创新的有效途径，因为它提升了团队效能感。

第二，共享式领导并不是在团队创新的每个周期阶段都发挥积极的影响。工作团队的正式领导者应该清楚地知道团队所处的创新周期阶段，然后决定最合适的管理做法。