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文 | 有话硕

上半年，从京东到阿里巴巴，互联网大厂经历了一系列的“人事换防”。而最近，另一家直播电商企业又发生了CEO的更替。有统计表明，1/3到1/2的新任CEO在上任后的18个月以内“失败了”。背后的原因有很多，我们总结了三个重要的“失误”。 

01 错配了“Political Organizations”和“Political Players”

在《平凡的荣耀》中，吴恪之为了坚守自己心中所谓的“标准”，叫停了公司对好友项目的投资，因而被边缘化到新成立的投资四组担任组长。而他善良、义气、守则、甚至有点固执的特质，也深深地烙刻在了四组身上，并形成了一种“不擅圆滑”的工作风格。“刺头”陆思秋的到来，打破了原有的“宁静”，他处处搞特殊，随时会发难，最终因为收受贿赂得到了应有的惩罚。然而四组的“磨砺”却并没有停止，丁利波又成为了另一个“不和谐”的因素，不过所有的安排似乎都是背后的大老板曲忠辉给吴恪之出的“难题”，其目的是为了“一己私利”。

特意讨论这部电视剧，是因为它集中反应了组织内部典型的“Political Ecology”。Kathleen Kelley Reardon在2015年发表的文章中，提出了四种类型的“Political Organizations”，并且将其中的参与者也分成了四种角色。基于她的研究，我们做了进一步的理解和整理（如下图）。

结合《平凡的荣耀》中的剧情和人物，我们不妨可以给出这样的分析：吴恪之偏向于“纯化者”，在他看来，投资不能只考虑公司的商业收益和市场价值，也要保障被投资人的“非经济性”价值。例如，在好友的投资项目中，吴恪之发现公司的目的仅仅是为了“技术转移”，这有可能损害好友的利益，因而叫停了项目。他的这些“职业信仰”也潜移默化地影响着四组的日常工作中。我们猜测，在他的设想中，四组、甚至整个公司，都应当呈现出“Minimally Political”、或者 “Moderately Political”的组织状态，在这样的氛围下，大家都是“纯化者”、或者是“合作者”，全身心投入到工作中，没有欺骗、争斗、操纵，这些阻碍团队发展的因素。然而，现实的公司内部却充满了“Highly Political”、甚至是“Pathologically Political”，陆思秋固然是令人厌恶的“唯我者”，为了“钱财”不择手段；但更为可怕的是始终若隐若现的曲忠辉，一个为了“私利”寻求权力游戏的“操控者”。

吴恪之之所以显得“格格不入”，一个重要的原因或许在于他错配了“Political Organizations”和“Political Players”，一位理想主义的“纯化者”，在推动大家成为“合作者”的时候，是不太容易在“Highly Political”、或者“Pathologically Political”的环境中取得成功的；反之，类似陆思秋、曲忠辉这样的人物，也不会在“Minimally Political”、或者“Moderately Political”的组织中受到欢迎。

有效识别组织的“Political Ecology”以及自己属于哪种“Political Players”类型，将决定“空降兵”是否能够在相应的组织中长期生存，而这一切都源于“Political Awareness”，一种管理者、特别是领导者所需要的对在组织内部完成任务所需“力量”的洞察能力，我们在《HR视角下的“长安三万里”》一文中专门对此做过分析。

02 激化了“局内人”和“局外人”的冲突

这种冲突由两个原因导致：

将过去带入现在和未来

Marlene Chism 在《From Conflict to Courage》中写道：Who do you want to be? The key to creating a new identity is to stop living from your memories of the past and start living from the vision of your future.

如何解读这句话？

从字面上理解的话，它意味着：在一个新的环境中，我们是“什么样的身份”，取决于我们是停留在过去的记忆中，还是展望于未来的愿景中。再进一步衍伸它的含义，实际上是在警示我们：过去的经历和成就塑造了一个“过去的我们”，我们需要谨慎分析和判断这些“光环和经验”是否适用于现在，甚至未来的工作场景。

有这样一个未经证实的内幕分享：传言一位从世界500强企业跳槽至某互联网公司的人才发展负责人，大力推行前东家的“先进经验”，为新公司设计了一系列“重点项目”，并乐观地描绘了“未来可期”的前景。然而，在一个业务周期之后，公司发现，投入了大量资源却并没有取得显著的成效，最终，这位负责人只能黯然离场。

类似的故事，我们从身边、从网络等等渠道也时有耳闻。人力资源负责人、业务高管、甚至CEO，总会有人习惯于脱口而出“我在上一家公司就是这样做的”，“将过去带入现在和未来”，这无疑是跳入了一个危险和致命的陷阱中。“领导者身份”从来都不是静止的，而是处于动态发展中。我们很难想象，在快速变化，充满不确定性的时代，“过去”可以无差别地指导“现在和未来”。

偏爱用“局内人”

据说这次事件的主角，从前东家招聘了一些“嫡系”。我们发现，不论是空降、还是内升，领导者都偏爱用“局内人”，这不是一种偶发的“管理现象”。一些国外的研究学者最早发现：华人企业中的领导者存在着“偏私对待”的领导风格，也就是依次根据“亲属关系、忠诚度和能力”将员工区分为“局内人和局外人”，后续学者们不断推进，将它发展为“Differential Leadership Theory—差序式领导力理论”。

“亲属关系”传统认知上是“血脉相连”，但我们理解的是，在现代商业活动中，它被进一步扩展为基于某种“价值共享”的“非血缘关系”，例如，在“技术传承”过程中形成的师徒关系，在“利益分配”过程中形成的合伙关系，或者是在“经历体验”过程中形成的共情关系。这些“关系”通常会影响我们判断自己与他人是否存在可信的“忠诚与被忠诚”。《平凡的荣耀》中，曲忠辉之所以打压吴恪之的另一个深层原因，是他对“忠诚”有着根深蒂固的执念，并认为驭下之道在于“可控”而非“能干”。

当领导者进入到一个新的环境中，或者从原先较小的辐射范畴突升到更大的职责担当时，除了潜意识中认为“局内人可靠好用”之外，对于未知挑战的焦虑，也会使得领导者假设“局内人”能更有力地帮助自己破除障碍。

领导者如果尝试“将过去带入现在和未来”，并且偏爱用“局内人”，就会导致组织中的原有实力派和外来新势力各自视对方为“局外人”，从而产生强烈的心理以及情绪冲突。 

03 看到的只是一半的“图景”

万事达前首席执行官 Ajay Banga 说过这样一段话：You want them to not remember you. You want the company to be successful where it’s headed. You do not own the business unless you created the company and were Steve Jobs or Bill Gates, and then they should remember you.

看看下面的这张图（原图刊载于Starting strong: Making your CEO transition a catalyst for renewal），或许我们就可以理解他的意思：

职业球队赛绩不佳时，老板往往第一时间会更换主教练。有两种接任者：

第一种接任者完全推翻前任的战术打法，重建球队并施行自己的执教理念，甚至有些时候这些“思路”带有“验证”的属性；

第二种接任者尊重球队的历史传统和风格延续，在核心班底的基础上补强力量，并融入自己的战术思想，而且通过“共情”的方式与整个球队以及俱乐部更紧密地连接在一起。

如果预测一下，两者的执教成绩孰优孰劣？很多实例告诉我们，第二种接任者获得成功的可能性更大。

高管、CEO等等职业经理人，就如同球队的主教练，当他们只看到关于“我的”这一半“图景”时，必然和组织之间产生“Expectation Bias—期望偏差”。如何看到关于“我们的”另一半“图景”，并弥合这种“差距”呢？这需要：

1、充分交换个人预期和组织预期，Align 成一个合理的“共同期望”；

2、必要时，以牺牲个人预期为代价保全组织预期；

3、组织的成就自然能反证个人的成功，而不必刻意“Brand the boat with your name—烙上自己的印记”；

4、谨记“拿到结果”才最具有说服力。

找到自己在“Political Organizations”中的角色定位；用“关系联盟”来整合“局内人和局外人”；跳出“我的视角”看到“我们的全景”，这或许是空降的CEO等高管，可以在组织中长期生存的正确打开方式。