出海成功，必然意味着“本地化”成功，而从战略、管理到市场拓展，贯穿所有环节的一条主线是人才。

不久前，一场人力资源交流会上，固德威人力资源总监张殿军在谈论企业出海战略时，面临的一项核心难点就是如何布局人才。他讲到，在欧洲市场，雇佣的基本都是欧洲本土员工，但想要进一步提高整体团队的战斗力，就需要外派过去一些有狼性或以勤劳而著称的中国员工。同时，还需要保留一些本土员工去“敲开客户的门”。

反复权衡后，固德威在不同区域采用了不同的人才策略，比如说当地一号位的选择，不同区域采用差异化的人才布局模式。针对欧洲地区选择333结构，即1/3本土面孔的本地员工，1/3中方面孔的本地华裔，1/3国内外派。在东南亚，则构建了“饱和攻击、冗余布局”模式，以便市场快速试错；而在南美、非洲等地，则进一步加大外派员工。此外，为了让越来越多的外派员工能毫无压力地出国工作，固德威在选人、育人，以及海外激励和安全保障等各方面都做了大量工作。

分析固德威所在的光伏逆变器产业可以发现，由于国内更加激烈的竞争环境，毛利空间稀薄，导致企业很早就将目光投入到海外市场。而现阶段，受海外光伏市场去库存的影响，中国企业遭遇发展瓶颈，在海外谋求更广阔的生存机遇，已经被摆在了战略层面。

然而，中企出海，建立一支能打的海外队伍，有诸多复杂性问题需要提前认知。

2000年开始，乘借WTO的东风，中国企业走出国门，开启了第一波出海热潮。过去二十多年，从制造业到服务、从消费品到高科技产品，即便是同一领域或行业的中国企业，都有显著的发展轨迹与代际差异。

如果将中企出海划分为“产品出海”、“产能出海”和“产业链出海”三个阶段，现在越来越多的企业已经在由第一阶段向二三阶段递进了。比如上述固德威出海十多年最大的变化在于，已经从“产品出海”向“产能出海”转型。而车企主机厂、芯片等高端制造领域要求更具有韧性的供应链和制造体系，实际已跨越到“产业链出海”阶段。

一旦跨到二三阶段，就需要深度本地化，此时企业本地化的劳动力配置和使用成为企业核心要务之一。

“因为内卷而出海很少能解决企业的发展问题。”科锐国际海外业务总经理罗文亮对钛媒体APP表示。科锐国际是一家人力资源服务公司，从猎头招聘做起，目前在全球已有100多个分支机构。

在他看来，不同的企业有不同的国际化战略和过程，目前在科锐国际服务的企业中，大部分都是有明确的国际化战略布局，是主动出海，深度融入全球产业链和目标市场，而非迫于内卷。

盲目主义的错

但很多被动出海的企业会犯一个盲目主义的错。

对于成熟型企业，往往已经具备海外市场的竞争力而选择出海。还有很多企业是因为地缘政治带来的影响，不得不被动出海。

“比如海外客户没办法跟中国实体企业签单了，过去是贸易出口订单，现在订单只能跟海外实体企业签，另外，贸易保护主义抬头下，中国出口关税要高于海外工厂的25%。怎么办？”盖雅工场董事长兼CEO章新波对钛媒体APP表示。

在他看来，被动出海企业多数情况下，既没有相应的人才准备，更不具备管理海外团队的能力，尤其是管理多个纯海外团队。这对企业管理者挑战巨大。

盖雅工场是一家提供劳动力管理云服务的软件企业，目前平台上活跃着超过600万的在职员工。从2015年开始，跟随客户出海，盖雅的经验是，服务出海企业，自身要具备“服务大客”的能力，因为这些来自制造、零售的企业往往已经发展到“国内外同时覆盖、集团化管控”模式。同时，自身还需要一定技术投入和海外交付场景的经验积累。比如考勤数据收集，在国内是合法的，到了其他国家就需要注意数据安全和合规。

“东南亚市场很大，但又很小。”章新波解释，“东南亚地区只有新加坡和马来西亚两个发达国家，剩下都是发展中国家，甚至相对偏下的发展中国家。每个国家甚至每个岛上的规则都不一样。优先也是去一些跟中国友好的国家，风险度较低一点。”

“越南有6种加班，菲律宾有31种加班，再比如孕妇加班会尽量安排在白天，对于女性的工资结算方式也有不同。”当遇到一个上万人的工厂，仅在加班或薪资核算这一项，企业用人管理的复杂度会呈指数级增加。

今年以来，墨西哥、东欧，作为两个新的出海目的地出现了。墨西哥离美国近，其供应链优势也在逐渐凸显，同时，其人口结构、年龄分布以及当地劳动者的勤奋程度，相对于东南亚也更有优势。而在东欧，盖雅今年也跟随客户将业务能力拓展到了塞尔维亚。

“而且，对于出海的企业来讲，用工也不是决策中的最关键的因素。因为企业往往是相对被迫的状态。老板在做决策时，会考虑当地的政治环境、经济环境，以及供应链环境，用工环境是排在相对靠后的。对于用工的决策，甚至是交给HR来完成。”章新波对钛媒体说。

他建议：企业管理者一定要想清楚，不同的定位，不同状况，选择不同出海用人路径。最好还是先把当地情况摸清楚，再决定使用什么样的员工。

“让客户感觉不到你是中国公司”

跟随客户出海，或者先从跨国公司的国内分支机构合作起，逐渐拓展到海外当地。在用人方式上也往往会采取“总部外派+属地招聘”，这也是目前多数中国企业的出海策略。

一位企业海外业务负责人曾告诉钛媒体，“与华为等头部IT企业不同，后者一定是将员工外派到各个国家，通过搏命的方式打出来一片天地。”早期为拓展海外市场，该企业在海外的员工包括管理层基本全是当地人，尤其是更看重贴近市场的销售、售前、产品等人才。在他看来，“客户不会首先感觉到你就是一家纯中国公司。”

在推动客户国际化进程中，任何一家客户启动海外招聘之前，科锐国际都会跟客户先梳理清楚几点核心：比如“需要的人才该从哪儿来”“需要的人才应该具备哪些必要和优选的资质”“企业应该如何吸引延揽符合要求的人才”等等。

罗文亮告诉钛媒体APP，“大型集团企业，如同早期进入中国的500强外资企业一样，一般都有非常规范和完整的人才招、选、育、留的标准和流程，中小型企业在出海时对人才的选择会更加的灵活和多变，这和客户市场的关联度不大，更多取决于企业的管理水平和能力。”

章新波认为，当前阶段自身管理多团队不是最优解，一定是需要与合作伙伴合作方式。出海一定要选择最成熟的合作伙伴，在海外有服务支持能力的企业，这其中并不限于国际公司。同时各自要把擅长的事情做好，然后进行紧密合作形成套件，“我们会跟盈科律所在当地的法律法规方面合作，在主数据上我们与SAP合作。”

这套理念，盖雅工场既用在其数字化产品上，也用在了给客户推广理念，以及最终的交付实践中。

钛媒体APP了解到，去年在人效数字化方面，盖雅在汽车主机厂和零部件企业的增长速度，是全公司细分行业业务增速最快的，几乎100%的增长。

章新波看到的诉求是，尽管车企行业还在内卷，处于短期博弈的状态，客户希望有这样一套人效数字化套件。如人效看板，可以看到企业发生了多少成本，人均/时均产出如何，以及具体差距在哪里；智能排班系统，从过去以成本为导向的排班工具，转变为能够将人的效能发挥好，让员工有更多收入。

“人力成本在各行业都不是企业最大的成本，但却是企业最可控的成本，也就是说如果做不好很容易成为最容易浪费的部分。”章新波告诉钛媒体。

他打了个比方，“多做一个亿的生意，才能赚回500万的净利润。和通过管理手段的升级，去节省500万的成本。现阶段而言，哪件事情难度更大？”

章新波指出，存量时代和增量时代，企业管理或经营的逻辑是不一样的：存量时代关注“提高效率和毛利空间”；增量时代，企业依靠“营销管理驱动或战略定位管理驱动”，会首先将更多资源导向更有盈利价值的业务上。管理，不能狭隘理解为只是管人、管事，它可以是管企业的经营、战略，且需要科学的手段。

如今，越来越多的出海企业开始从更全局视角制定“选、用、育、留”的人才战略，企业也进入到了争抢人才高地，并利用数字化激活企业战略转型的新进程。（本文首发于钛媒体APP，作者 | 杨丽，编辑 | 盖虹达）