上篇：成胜于“1+”，大成止于“1+”：“1+”是腾讯业务的核心模式，这一模式适合成熟市场，但在激烈的巨变面前，携带整个“集团军”应对变化，就会显得步履蹒跚；而若某个领域想“单兵突进”，又会互相掣肘。

【编者按】什么是A级企业？

乔布斯认为，A级员工喜欢和A级员工共事，那些认为他们和别人合不来的做法，实际上 A级员工只是“不喜欢和三流选手在一起罢了”。乔布斯认为，皮克斯公司整个公司的人都是A级员工，这也让皮克斯成为A级公司。

如果一个团队充斥着B级员工会怎么样呢？“他们就会招来更多的B级员工，甚至还会出现C级员工。”乔布斯说，“A级员工只喜欢同A级员工合作，这就意味着你不能容忍B级员工。”

按照这个逻辑，我们可以得出，A级老板和A级员工组成的企业战舰，就是A级企业——这些企业非常稀少，以至于大多数企业我们都耳熟能详。世界500强中的大多数跨国公司，都属此列。中国没有A级企业。

除此以外，最好的企业就是B级企业。中国的腾讯、阿里巴巴、万科、招商银行等少数几家可以纳入这一行列。其余的都属于 C级、D级和E级企业。

作为中国乃至世界都瞩目的互联网巨头，腾讯以10亿级的用户傲视群雄。但和同样为10亿级的Facebook相比，它得到的关注程度又不相称，考虑到Twitter在更小的规模、以及不盈利的情况下，得到的关注都更多，并且认为它改变了世界，这种反差尤其明显。钛媒体认为，这也是赚钱的B级企业和还没赚到钱的A级企业的差别。

如果无法突破瓶颈，B级企业就会一遍又一遍的不断整合，不断努力，目的是确保目前位置不会丧失，但无法取得突破性的进展。而A级企业则会瞄着未来更远大的目标，跨越层层障碍持续向前。IBM、微软、苹果、亚马逊、Facebook都是A级企业；在非互联网企业中，波音、CNN、福特、麦当劳、沃尔玛、巴菲特的伯克希尔哈撒韦、运通公司、富国银行、皮克斯、可口可乐等A级企业，你不仅耳熟能详，甚至非常清楚的知道它们做什么，在哪些领域有决定性的影响——时间越久，它们的形象就越清晰。

腾讯就正处在这个门槛上。当成长到一定程度之后，腾讯开始进入了成长的瓶颈期，为了获得突破，腾讯不断的改变、投资、整合和突破，但仍旧在这一漩涡里打转。

腾讯、阿里和百度都面临这一情况，一些媒体将之称之为“大企业病”，但在钛媒体看来，这是B级企业的宿命。要成为A级企业，必须有背水一战的决绝和凤凰涅槃的勇气——而这恰恰是活得不错的B级企业最匮乏的。所以，阿里巴巴才在一年内两次变阵；所以，百度李彦宏才呼吁“狼性”。

钛媒体也将策划和推出系列中国最大互联网公司在通往A级路上的瓶颈与变阵。

本次推出的是腾讯系列，腾讯在不断的整合中，还会迎来继续整合的2013年。因为，腾讯，这家也是中国最好的互联网公司之一，在B级的巅峰，仍在寻找通往A级的路。

上篇：  成胜于“1+”，大成止于“1+”

“1+”是腾讯业务的核心模式，这一模式适合成熟市场，但在激烈的巨变面前，携带整个“集团军”应对变化，就会显得步履蹒跚；而若某个领域想“单兵突进”，又会互相掣肘。

【黎稚平 陈倩璐/钛媒编辑】腾讯是中国顶级科技巨头之一，是中国最好的B级企业。近两年，腾讯主业仍旧获得巨额利润，但其发展也进入瓶颈。为了业务拓展和转型，腾讯广泛投资布局，但除微信外，其他业务都未能取得实质的胜利。

“1+”是腾讯业务的核心模式。即以“1”（即QQ和微信。微信也是QQ“+”的一部分）为业务核心，带动其他业务发展；而其他业务则为QQ带来利润。

这一模式适合成熟市场，但在激烈的巨变面前，携带整个“集团军”应对变化，就会显得步履蹒跚；而若某个领域想“单兵突进”，又会互相掣肘。

这是“1+”模式带来的必然结果。就像微软和英特尔，如果PC市场没有变化，二者背靠背联手对敌，地位无可撼动；而移动互联网发展后，二者发现彼此捆在一起，谁也不能独立跑得更快，反而彼此拖了后腿。

腾讯也面临同样的问题。腾讯董事局主席兼CEO马化腾曾引入KPI（绩效考核）标准，结果追求投入产出比的底层创新带来的抄袭问题；而以导入流量（如QQ、微信）为前提的业务拓展，更是扭曲了创新的动机；最核心的问题是，必须围绕“1”来创新。

七个月过去，各个部门的整合仍在继续，如电商部门仍将继续整合、微信的各种尝试和摇摆也会继续、QQ也会在移动端继续进化。更重要的问题在于，腾讯仍旧需要找到自己清晰的定位，在理念和愿景上，成为一家每个员工都有想象空间并为之努力的公司。

腾讯的部门划分已经完成，但它的实际整合，才刚刚开始。2013年，这一趋势仍会继续。

“1+”模式的路径依赖

当全球其他的IM工具都无法盈利，而成为其他企业的一部分时，腾讯逆境突围，而且成就了自己独特的发展模式。

腾讯的成功可以概括为“1+”模式，这个模式的前提就是先有一个庞大的具有高用户黏度、但无法盈利的网络。在腾讯，这个1就是QQ。腾讯以QQ为核心，让人免费登上腾讯这艘大船，然后在船上，贩卖餐饮娱乐景观小商品等赚钱。

在移动互联网上，腾讯也依然试图复制这一模式。微信就是腾讯移动战略“1”，当人们登陆微信以后，腾讯试图找到新的贩卖方式。当然，微信这个“1”目前还是腾讯QQ的“+”里的一部分。

在平台战略上，腾讯也依然复制了这一模式，推出了“Q+”。

要做到“1+”模式，就要使“1”有最大的创造性，最大可能的贴近市场需求，使腾讯更懂得中国（也因此无法兼容海外市场）。IM市场，腾讯工具的便捷性，无论是语音、文件中转站还是其他内容，都将其他的IM甩开一个身位；微信则在免费短信、语音和图片方面击败了运营商的短信和语音通话，成为用户的必然之选。因此，尽管有各种抱怨声，仍旧不能阻止腾讯的壮大。

这一模式成功拯救了腾讯，并创建了腾讯帝国。但这种搭车销售的模式也耽误了其成为A级企业的步伐。它是全球最大的即时聊天软件，但是却从来没有走出国门；如果不是微信的横空出世，其移动社交的地位也可能不保。

“1+”是腾讯过去成功的法宝，但也成为腾讯A级企业路上的制约因素。没有“+”很难赚钱；“+”多了就必须进行整合。“1”必须要照顾“+”，“+”也必须围绕“1”。“1”虽然是盈利的核心，但为了确保“+”的盈利，就必然会停下来照顾其利益群体。二者互相帮衬，也互相掣肘。阿里面临的也是一样的问题——淘宝要帮助它的“兄弟姐妹”发展壮大。

如果是“1”，腾讯可能成为最好的平台。当前的“1+”战略让腾讯当下过得更好，但未来蜕变也更难些。

B级瓶颈普遍性

在苹果上市前，乔布斯的挚友，也是他的大学同学、印度同行者、苹果创始的发起人之一，并没有得到应有的期权。这个例子通常被视为乔布斯的冷酷无情，但换一个角度来看，乔布斯在以理性，而非感性衡量一个人对公司的价值。这种导向最终会确定苹果的做最优秀产品的文化——没有人拥有超越产品之上的优先级，问责也首先是从管理层开始。

马化腾无疑是一个A级选手。但他并非是A级的领导者，因为他纵容了腾讯成为B级企业。

2012年4月10日，马化腾对员工发了一份邮件：“公司越来越多的遇到一个来自内部的敌人：大企业病。”

大家说得比较通用得所谓大企业病，一般会符合机构臃肿 、多重领导 、人才流失的特点。 一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。 企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。

为了解决大企业病，很多企业都采取了各种措施。海尔提出“每个人都是一个盈利单位”，同时强化内部竞争；日本企业据说会议室的座椅没有靠背以强化危机意识，但此举仍未能阻止日本企业在移动互联时代的衰退。

在钛媒体看来，所谓的“大企业病”，就是B级企业综合症（一些A级企业也可能止步不前而跌落B级企业）。某种程度上，腾讯也是这样的B级企业，满足于已知小市场的统治地位，不会为成为A级企业而殚精竭虑。比如，它对成为世界级的产品没有野心——努力追求成为第一并不会让你成为第一，但这种专注和追求却可以让你变得最好，即便排名没有变化，产品也会脱胎换骨。

腾讯对B级企业成功的复杂环境应对自如，但没有提炼出来成为A级企业的成功要素。它擅长做加法，而非做减法，这种发展可以巩固已有环境的成功，但也会进一步固步自封。

马化腾接待日：KPI模式下的掣肘

腾讯的优势是流量变现，因此，腾讯的业务模式实际上分为两部分：做大做强“1”，获得更大的流量；利用流量做好“+”，搞好流量变现。

这样的问题在于，公司非常清楚地知道其核心命脉，在主业务创新上毫无问题。但由于流量变现需要涉及到各个不同的业务圈层，腾讯在这方面并不擅长。

原本腾讯也可以将之彻底平台化，但由于“1”自身是免费产品，并不直接产生利润。腾讯必须要把握创造和未来能够创造利润的主要业务。相形之下，百度也有大量的流量，但不同的是，它的主业搜索给其带来了主要收入，它不必依赖流量变现来生存，因此变革时，更容易转身。

马化腾被成为是腾讯的“首席产品体验官”。有报道称，他的业余时间，除了上网，就是试用腾讯的各种产品。但由于两部分不同的业务模式，除了QQ等“1”级的产品，他不是产品的发起人。他可以体验，但无法创造出最优的同级产品——毕竟，腾讯创新首要的任务是确保“1”的地位和流量变现。但从用户角度来看，这一动机就无法与消费者完全一致。

由于创新不是从管理层发起，而是从底层发起，在KPI模式下，腾讯创新有颇多掣肘：一则无法确保创新和公司愿景的一致性，二来也带来了争权和内耗，三来绩效压力使创新变成了抄袭，伟大的创新难以诞生，模仿成为腾讯的标志。显然，也是因为KPI管理带来的认可，管理层实际上并不干预这种“创新”，相反可能是持鼓励态度的——从腾讯后来涉足的领域来看，这一点是可以确信的。

有媒体报道，马化腾曾想办法解决内部的资源重复浪费和恶性竞争，马化腾曾专门设立了一个接待日，人力部门随机抽取企业优秀员工，与马化腾、张志东或陈一丹等公司高层共进午餐，一起探讨腾讯面临的问题。

乍一看，这有点像乔布斯在苹果时每年一度的“百杰集思会”。但由于公司里充斥着B级而非A级员工，他们首先考虑的不是改掉问题，而是要维护自己的部门利益。

据称，一位曾被抽中与马化腾共进午餐的员工回忆说，当得知他被抽中吃饭时，他的领导非常紧张，生怕他说什么坏话，“如果我真的讲了他什么坏话，还不被穿小鞋啊”。在这位员工看来，若反映问题，稍不留意就可能把某位上级领导捎带进去，无论是谁，他都开罪不起。

如果顶级上司比企业的发展更重要，如果直接领导比企业创始人更能影响到员工，那么大家就不会去理解企业愿景，而专注于直接领导的个人意图。如果是B级员工在招聘，那么他们只会招到B级或C级员工，而不会招比他自己更牛的A级员工。

今年上半年，腾讯已经开始组织变革，但是，如果员工再和马化腾一起午餐，他现在敢说真话了吗？（待续）■