一个优秀的商业模式常常是好几个非常关键的 Pivots 所创造出来的，有些 Pivots 是被迫的，有些 Pivots 则是深思熟虑后的结果。

Zappos 创办人 Tony Hsieh 在某次受访时，描述了 Zappos 公司历史上几乎是最关键的一个 Pivot，请先花 5 分钟的时间观看这个访问：

How Zappos risked it all to focus on customers

Tony 提到的是 Zappos 在 2003 年，也就是创业进入第四年时，决定全面放弃「转单」模式，完全改用「统 (一进) 仓」模式的这个 Pivot。背后的 Vision 非常清楚，Tony 认为 Zappos 存在的意义是创造最满意的顾客。既然统仓相较于转单更能达到该 Vision，因此这个 Pivot 是必要的。

这听起来很容易，但这样的改变事实上不是一件容易的事情。现在，请试着想象你是当年的 Tony，要执行这个策略时前哪些风险因子，以及执行时需要注意的细节，并把它们写下来。

============== 写好了吗？ ===================

好，以下则是我想到的一些关键点，供你参考。首先，是不利于该 Pivot 的种种负面因子：

1、营业额：当时 Zappos 的年营业额是美金 7,000 万，放弃 25% 的转单生意等于关掉一条 1,750 万的营收水流。

2、利润：就像 Tony 说的，转单是 Easy Money，以美国电商平均约 20% 的毛利来计算，等于放弃了近 350 万美金白花花的钞票。

3、同仁支持：Zappos 是从 100% 转单起家的，因此公司全体 (当时估计约有 40-50 人*注) 对于该模式所存在的缺点，像是：转单后才发现没库存、供货商出货太慢、包装粗糙等等缺点，必定早有相当的了解与接受程度，四年来也必定早已建立了许多程序与工作方法去降低这些缺点所造成的伤害。

4、财务：2003 年时硅谷仍处于后达康泡沫的寒冬期，Google 尚未挂牌，创投对网络公司仍缺兴趣缺缺，营运资金来源非常困难。统仓策略势必需要更大的库存成本，如果最终造成公司严重的现金流负担，则很有可能会有死亡风险。

5、供应链：原本协助转单出货的盘商，有可能为了抵制 Zappos 绕过他们直接向品牌进货而有所作为。

基于以上种种风险，在执行该 Pivot 时，以下是我会有的战术作为：

1、客户满意度比较：该策略的假设是当所有产品都从统仓出货，客户满意度会大幅上升。既然 Zappos 已经有 75% 的订单从统仓出货，则应该先分析这些订单取得的客户满意度与转单之间的差异。

2、回购率与推荐率分析：接着，我会分析针统仓与转单的客户间回购率与推荐率的差异，来进一步确认 Pivot 后客户满意度提升可能创造的营销价值。

3、转单品牌分析：当以上两点都确认，真的要开始执行 Pivot 时，我会先分析所有转单产品的品牌，并且抓出贡献 80-90% 营业额的那些牌子 (理论上应该是少数，不过得分析过后才知道)。

4、与团队沟通：完成了以上的分析后，我会明确的与团队沟通，确保所有人都同意基于 Vision 与理性的数字，这个 Pivot 都是公司继续成长所必须要执行的策略。

5、与品牌签约：接着我会开始与这些品牌谈判签约，确保转换为统仓他们能继续供应货源给我。

6、统仓扩充：接着我必须确认我的统仓能够应付 33% 的单量成长 (这点应该比较没问题，因为在这之前 Zappos 的统仓就已经不断在成长，应该早已建立应付成长的 DNA)。

7、成本分析：接着我会分析因为这样新增的统仓业务量与品牌库存所带来的成本，是否在不增资的情况下，公司能有财源应付

8、 确认转单结束合作成本：接着还回去分析所有转单合约，确认结束合作所带来的成本。

9、信用额度：我会视状况先跟银行确认信用额度，万一营运转换或新货品销售不顺利，才能有缓冲的空间。

10、技术支持能力：接着我会确认技术部门的中后台可以随时把订单从转单改为推向统仓 (这点也应该不致于太困难，Zappos 已经以混合模式经营许久)。

11、新货品进仓：与品牌完成签约后，我会开始把货品叫入仓库。

12、实际进行 Pivot：以上一切准备就绪后，则可以让技术部门在中后台切换终止转单作业。

密切追踪数据：一旦切换后，短期必须密切追踪仓库的出货速度与质量是否有下降，并且观察客户服务部门回报的客诉比率是否有上升，如果有的话得立刻想办法改善。中、长期则需要追踪回购率与推荐率的数据，证明此 Pivot 有当初默认的价值，并且从数据反馈去修正未来实施类似策略的期望准确度。

当然，事实证明 Zappos 的这个 Pivot 非常成功， 全面转换为统仓后的 2004 年，业绩成长了 2.6 倍，来到 1.84 亿美金，并且根据 Tony 的说法，客户满意度与推荐率也有显著的增加。垂直整后的 Zappos 服务到位，在消费者心中的地位也不断提升，业绩更在 2008 年正式突破 10 亿美金。

以上，希望你想出的答案比我更细腻、更完整，也希望今天的案例与练习有给你带来一些启发。

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*注：Zappos 在 2004 年营业额达到 1.84 亿美金，为 2003 年的 2.6 倍，并且决定从硅谷举家迁徙至 Las Vegas。根据 Delivering Happiness 一书中记载，搬去 Vegas 之前 Zappos 约有 90 位同仁。纯粹用 US$184M vs. 70M 营业额去对比，2003 年时 Zappos 同仁数应该是 36 人左右，但仍需要把营业额扩大时产生的 Operational Leverage 列入考虑，因此得出 40-50 的人数

(Photo via siliconprairienews, CC License)