大多企业做不好人效管理有两个原因：

• 一是业务战略不清，让HR们没有人力资源投放的准绳。
• 二是部门看重私利，管他有没有需求，每个业务都说自己重要，要增加人力资源投入。

这让所有人都在没有规则的空间里博弈，人力资源的分配最终不可能合理，只能沿着去年的预算逻辑分配，宽口径人效自然失控。此时，老板们才会发现年初大手一挥定下的“人效提升30%”的目标有多可笑。一顿折腾，留下的只是人力资源部门缩编、裁人、削减人工成本后留下的一地鸡毛。

不仅如此，这种不合理的人力资源分配更让企业丧失了宝贵的市场机会，老板在战略上的宏图大志只能偃旗息鼓。

遭遇这些尴尬，老板们一是会抱怨业务单元负责人悟性太差，看不到自己指出的战略方向，二是会抱怨他们太过自私，没有大局意识。但这种抱怨是没有意义的，人性如此，哪里都是一样。与其期待出现十全十美的下属，不如设计好制度。

我们应该思考的是，如何让业务战略变得清晰以形成规则框架，并让业务单元在规则框架里获得合理的人力资源配置。这个框架，就是我们所谓的“业务分类矩阵”。直观来看，就是通过2个以上的维度，把企业的业务分为几类。没有分类，就没有管理，分类的目的是为了明确业务定位，以便后续有针对性地进行管理。可千万别小看了这一步的工作，这一步清晰地刻画了企业的业务战略，反过来说，缺乏业务战略思路的企业，做不出业务分类矩阵。

有了业务分类矩阵，还需要分别设置宽口径人效的管理措施。管理措施又主要分为两个方面：其一，人力资源投入应该增加还是减少；其二，人效标准应该收紧还是放松。两个方面都在很大程度上决定了企业在该业务上的姿势是进攻还是防守。

这里，简单举一个例子。

某企业下辖10余个区域公司，他们通过潜力和实力两个维度形成了业务分类矩阵（如下图），其中，潜力通过未来三年的区域市场空间来刻画，而实力则通过当前的市占率来刻画。

图：某企业业务分类矩阵 资料来源：穆胜咨询

对于这个分类矩阵，经营班子很快对两类业务达成了宽口径人效管理措施上的共识。

对于第四象限采用防守姿态，即减少投入人力资源投入，且小幅收紧人效标准。理由是，当地市场本来就没有前景，且区域公司实力有限，过度的人力资源投入并不能带来理想的产出，前途未卜，与其如此，还不如精打细算过日子。

对于第二象限，应该采用进攻姿态，即增加人力资源投入，且小幅放松人效标准。理由是，当地市场前景广阔，且区域公司实力强劲，不仅是公司业绩的压舱石，在人力资源投入上更有确定性的投产比，因此，应该坚决投入。但考虑业务已经成熟，正处于高歌猛进的阶段，人效本来应该是有上升空间的，所以，只能小幅降低人效标准，适度容忍在人力上的浪费。

经营班子的分歧出现在第一象限和第三象限的两类业务上。我提出了一个问题——“如果考虑人力资源预算有限，两类区域公司中，我们应该优先保障哪一个？”

经营班子里的激进派选择第一象限，他们认为，这类区域公司尽管实力在当地不占优势，但市场潜力巨大，只要投入人力资源，就有很大机会分到市场增量的“大蛋糕”。而经营班子里的稳健派选择第三象限，他们认为，这类区域尽管潜力不大，但区域公司实力强劲，只要投入人力资源，就能收获确定性回报。

哪一派的观点是对的？这个要看环境因素。

如果市场是红利期，应该支持激进派，因为增量巨大，见者有份，不容错过；如果市场是紧缩期，应该支持稳健派，因为增量有限，不一定属于弱者。如果明确了这个逻辑，影响这个宽口径人效决策的关键就变成了对市场趋势的预测。如此一来，业务战略的思路似乎是越来越清晰了。

我要展示的，正是上述案例的效果，即把业务战略转化为业务分类矩阵，并进一步转化为不同的宽口径人效管理措施。这些分类和措施，可比虚无缥缈的战略口号来得实在，这才是业务战略的具象化。

当然，区分业务的标签林林总总，业务分类矩阵自然也有很多种，具体还得根据企业的业务战略来推导，上面案例里的矩阵只是一个最通用的案例而已。选择业务分类矩阵的基本原则有两个：

• 原则1——能够通过这个模型，让大家对于企业内的业务类型豁然开朗，并隐约看到不同类型业务的发展定位。
• 原则2——能够通过这个模型的分类，最大程度上反映企业的业务战略思路，即不同业务的取舍、缓急、轻重。

现实操作中，企业不仅需要解答业务分类的难题，还需要解决老板在人力资源投放上的纠结。还原一下这个场景吧，即使我们做出了业务分类矩阵，但老板们依然不愿区分业务的取舍、缓急、轻重，依然习惯“既要、又要、也要、还要、更要”，他们几乎想要在每类业务里（每个象限）都增加人力资源投入，放松人效标准。问题是，哪有这么多的人力资源预算呢？

我要求他们遵循“人力预算守恒原则”：一个象限要增加人力资源投入，另一个象限就要减少人力资源投入；一个象限要放松人效标准，另一个象限就要收紧人力资源投入；一个象限要关注超前指标，另一个象限就要关注滞后指标。