管理费用，是为了企业管理体系运转而“公摊”的支出，如职能部门人员的薪酬、业务招待费、差旅费。之所以称其为“公摊”，是因为这部分支出不计入产品或服务，却不知不觉就发生了。

管理费用在企业的总支出里并不占少数，这里有一个衡量的指标——管理费用率，即管理费用和主营业务收入之比。管理费用率过高的企业，具体表现林林总总，但本质都是其设置的中后台职能部门没有发挥应有的作用，进入了“空转”状态，中后台职能部门人效也必然奇低。

我们用一个客户企业的例子就可以搞明白这种浪费是怎么产生的。

经济进入寒冬期，各企业都开始降本增效，少部分先知先觉的企业开始狠抓企业效率的核心——人效。这家案例企业也有经营压力，老板在多次感受到市场的寒气后，大手一挥，要求人力资源部门迅速实施人效管理。

HRD一听犯了难，这是不是要搞“精简组织→压缩编制→裁员→降薪”四部曲吗？这得罪人的事情谁愿意做？兴许老板就是随口一说呢，先别急，拖着。老板的确贵人事忙，天天忙着指挥业务，无暇督办此事。实在想起了问问，HRD就推说“正在研究方案”“还有其他重要事项要先解决”。于是，HRD这一拖，就把人效管理拖了小半年时间。

有位鲁姓哲人说过，“人效不管不抓，企业多半要塌”。显然，在经济寒冬里更是如此。老板发现在激烈的市场内卷中，自己企业的产品居然没有成本优势时，只能倒过来再提降本增效，自然，人效管理再次被提上日程。

眼见老板这次是在动真格，HRD倍感压力，硬着头皮提方案。

但问题是，老板的要求太天马行空，有的根本无法落实。比如要求每个业务单元人效至少提升20%，且要求业务单元负责人签署军令状，将人效提升结果与自己的奖金和任免强联动。他们能把人效提升20%？能做早做了，他们没这个能力呀。

面对HRD提出质疑，老板大手一挥：“提不了业绩，就自己减人，自己处理。

HRD依然有疑问：“这样减人，劳动补偿金可巨高呀。”

老板认为这是“细节”，扔回来一句：“你自己处理，不要把什么问题都抛给我。另外，如果不能减人，你也应该给出其他人效提升的方案。”

HRD哪有方案？只能“无中生有”地寻找方案，再一步步地与老板做无效沟通。为什么说是无效沟通呢？因为这个方案本身就是强压人效指标，把压力转嫁给业务部门，根本没有人效提升的思路。HRD以前提出质疑时就没有解决的疑惑，现在等于是不解决就直接往下扔。

几次沟通后，老板就厌倦了，要求HRD尽快实施。反正这题无解，他自己也没有思路，先做起来再说，摸着石头过河嘛。

但很多时候，摸着石头过河并不是最理智的选择，反而会面临太多的风险。人效标准一刀切的结果就是，业务部门强烈抱怨，还列出了人效标准不合理的诸多证据。于是，人力资源部陷入了与业务部门的拉扯，分管副总多次协调无果，最后只能由老板亲自定夺。老板面对的一边是业务的“急需”，一边是人效的“刚需”，只能选择做个平衡。

“人效提升20%的目标”自然是没有达成，业务推进也受到了不小的影响。倒不是说业务部门真的就缺人，真没有办法通过优化配置来实现人效提升，而是人力资源部门的方案里根本就没有思考到这个层面，人家业务部门自然可以借题发挥“拖着不改”，原来该做的一些事情甚至也不做了。不仅如此，人力资源部还为这个事情“空转”了半年，老板和管理层也浪费了大量的时间投入这个“运动”。

唯一可能的效果，就是挤出了一点水分，但相对于这个过程中企业的各种浪费，真是捡了芝麻丢了西瓜。

不妨来算个经济账，这个案例中产生了多少主要的浪费：

1、半年可能压缩的人力资源支出水分——这是HRD拖着半年时间不做人效管理带来的结果。真在提前研究人效管理吗？不会的。暑假作业或寒假作业，都是最后一个星期来赶。

2、方案制定阶段的沟通成本——由于HRD没有提前思考人效管理，老板也欠缺这个领域的专业认知，两者相当于一起“边学边做”。两人视角不同，底层逻辑不同，还缺乏共同的方法论体系作为沟通频道。如此一来，只能是乱谈，一个人提天马星空的要求，一个人给隔靴搔痒的方案。磨到最后之所以感觉方案被“磨出来了”，其实不是方案有多好，而是两人“都累了，先这样吧”。

3、方案实施阶段的沟通成本——方案不靠谱，实施下去之后，自然会受到强烈的反对。于是，业务部门一次次与人力资源部沟通，一次次与分管领导沟通，一次次与老板沟通。每次沟通后，人力资源部都不可能置身事外，需要一次次地进行解释，很多时候，还会触发三方沟通。这种沟通其实并不能产生什么价值，沟通的过程就是菜市场模式，沟通的结果无非就是取个平衡点，你多点，我少点，仅此而已。

4、职能部门权威受损的成本——职能部门的权威是有经济意义的。如果一个职能部门理解业务一线，精准制定政策，是能够得到业务部门认可的，政策的下发就会很顺利。反之，如果一个职能部门远离业务一线，图省事下发“一刀切”政策，只会让业务部门做方案，那政策的下发就不会很顺利。说白了，人家拖着你不执行政策，让你不得不投入更多的监管成本，如一次次下文件，一次次做宣贯，一次次做督导等。其实，职能部门权威的背后，也是老板的权威。有的企业，老板无数次唱高调要做改革，最后一次次无疾而终，导致群众表面顺从，私下不动，暗地里吃瓜看笑话。

5、业务部门借题发挥、拖慢业务的浪费——人力资源部无法给出精准的人效提升方案，一刀切人效标准带来巨大反噬，业务部门主动放弃很多难啃的骨头，推说不做是因为“人力配置不足”。这就好比劫匪抢劫了银行，本来丢了5000万，贪污的行长宣称是丢了一个亿，把自己贪污的5000万放进去了。

上述浪费中，前四个都是管理费用的浪费。我想，这个故事已经很清楚地说明了大多企业职能体系浪费的逻辑。

现实中，我们常常看到不少企业管理费用率奇高，甚至达到同行2倍以上。但人家的职能部门还辩称自己“事情太多做不完，非常辛苦”。仔细想想，这些事真的产生了价值吗？还是开车时没有挂前进档，踩下油门后，发动机仅仅是在“空转”？这发动机“空转”的声音，究竟是“转给”谁听的？您还别说，怎么看，怎么都像是鬼火少年炸街的模式。他们自己知道没啥速度，但就要听个声响，有多少老板是用这声响来缓解自己的焦虑？

拖着中后台职能部门这种“空转”产生的沉重包袱，企业真的有信心穿越经济寒冬吗？

要让职能部门真正发挥作用，先抓中后台人效。要抓中后台人效，就别再摸着石头过河了，这样只会带来“空转”的浪费。