大家好，我是孙振耀。欢迎大家订阅我在钛媒体的72问知识专栏——顶级销售管理的智慧，我们一起探索突破销售瓶颈、提升组织能力的方法和路径。上一次我们交流了销售总监的三个境界，今天我们来讨论一下，一个公司的CEO应该如何管理销售？

CEO要管销售？CEO管的应该是总体的东西，我觉得CEO要管销售，先要搞清楚，销售部门在所有的结果里面所占据的是什么位置。因为任何公司里面，研、产、销是三个大问题。研产销可以说是老板的三只腿，其他行政、人力资源，财务都是做支撑，这三条腿，到底谁先走？

我碰过一种公司。我刚做公司顾问的时候，以销售驱动的状况来做他的顾问，等到过了三个月，我发现不对，这家公司销售部门不是这样的定位。这家公司销售部门是怎么样？他是一个拿订单的部门，就是说这家公司是产品部门驱动的。产品部门的人，第一个先接触客户，然后把产品变成是公司产品的一部分，比如要做笔记本电脑，公司有键盘，这是零部件，先搞定设计部门，让键盘放进设计结果里，剩下就是销售部门的问题。但他们这是针对研发不针对采购。针对研发的，一旦结果进去以后，先开始量产；销售部门进来，根据量产规模跟每个季度的变化，在供货上能够及时跟上，确保供货跟订单，因为有生产时间周期。

所以这个分工对我来讲就很奇怪，一开始挺不适应的。我说为什么不让销售部门去跟客户谈？后来发现，因为这是行业属性问题。企业一定要把产品先弄出来，这就是企业先产品拉动，其次是销售拉动，然后是生产拉动，他有一二三的关系。这家公司原来是生产部门驱动的。就是这个家具生产商，因为家具的产品设计是生产部门的一部分，是标准化的产品，所以企业有什么家具，销售就找什么客户。客户如果要买小桌子，企业没有小桌子，他就不是我们的客户。但是因为这样子，企业销售就变成了红海。做家具是一个门槛比较低的行业，谁都会干，很多卖家具的人出去找代工厂做。老板说不行，我们想改成解决方案销售，就是你需要什么样的会议桌我们就帮你生产，这个培训关系就变成销售拉动生产。但企业应该是销售拉动设计，设计拉动生产。设计部门必须按照需求定制化，定制化就是从设计或者销售驱动都可以，但不管怎样，生产是放在最后的。

所以我刚刚讲，做一个老板首先要决定公司部门间的从属关系，先决定好，公司就不会混乱，这是第一。

第二，管理销售第一个指标要定得非常好。老板对销售总监说今年销售两千万，增长30%。我就会问他“两千万这个数是怎么得到的？”他说“不知道。老板说两千万，老板说30%。”“但你觉得市场是30%的规模吗？”“我不知道”“你觉得两千万需要什么样的资源做得到？你现在的资源做得到吗？”他说“不管怎么样，老板就要两千万”。有没有很多这样的老板？

所以我觉得，如果作为老板要管销售部门，如何给销售部门做预算指标是个非常重要的事情。销售部门天然的条件就是利益驱动的人，他们跟技术部门和生产部门不太一样，会干销售的人天然就是个利益驱动、客户驱动的人。这样的人老板给他什么指标，他就干什么事。而不是说，你给他三千万指标，搞不好这是五千万的机会市场，因为给的指标是三千万，他只把三千万做到，才不管五千万的事情。反之，如果市场不是有三千万只有两千万，这个销售部门总监一看两千万的市场你给我三千万，他三个月后感觉不对，就走人换一家公司了。老板定到指标要让销售觉得很有挑战，但是还有机会做得到的。

 第三，老板要注意的是销售总监的状况。刚才讲那几个层次的关系。今天找个销售总监，到什么情况下要升级换代？要怎么预先培养他？这个事从哪儿知道呢？做老板的要常常跟销售部门的人接触，不能说交给销售部门。

很多老板是技术型人才，非常不喜欢跟销售部门打交道，交给销售以后不要烦我，都是销售的事，不再做一对一，不跟他见客户，不跟他做交流，老板没办法掌握这个销售，等到情况发生的时候，销售总监一放手，公司业绩就断崖式下滑。这种情况国内挺多的。断崖式下滑，老板一下子就慌了，根本不知道怎么办。所以如果说只谈三件事，越做越细，当然越好。第一个，对销售部门在公司的定位，老板要能够有清楚的主从关系，是引领关系还是支持关系？第二个，老板给销售部门的指标，怎么样能够做得到，确实达到了战略高度，不管从行业拓展，区域拓展，产品拓展，都能够适当的赋予销售应该有的指标。这确实是一门学问。所以要做预算管理。第三个，老板要关注销售总监所带领团队的情况，他是在哪个级别。

我认为就这三件事。其他如果还有办法，就参考大客户。从销售管理来看，也是自己置换角色。我做事业部总经理的时候，管理几个人，就看这几个人的事。定位，我刚刚讲过，因为惠普公司有服务部门、产品部门，美国很多产品部门派驻中国大陆，我必须把定位先理顺，然后每年给销售部门预算是我最大的工作，工作做得好，这一整年基本就不会太麻烦。譬如，总部指定一千万，但分解下去，可能是八百万，两百万指标是没有分出去的，我一个人扛的情况也有。我根据很多种情况来决定，怎么把总部给我的指标分解出去。当然我是看自己的市场机会和各种情况。所以，这些都是从老板看事情的高度来看的。老板如果自己是销售部门出来的人，他也必须要脱离这种东西，否则他会天天说“这个客户应该我去见的。”然后天天去跑单，或者天天去协调很多客户问题。这样的老板还挺多的，尤其中小民企。

感谢大家的收听，下次我会和大家分享，没有管理基础的中小企业，应该怎样做销售管理。再见。

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