孙振耀：大家好，我是孙振耀。欢迎大家订阅我在钛媒体的72问知识专栏——《顶级销售管理的智慧》，我们一起探索突破销售瓶颈、提升组织能力的方法和路径。上一课我们讲述了要客型销售流程的设计方法，今天我的同事兰涛将结合案例再来进一步理解要客型流程设计。

兰涛：要客型销售流程一共有三块特别重要的组成。一个就是要有要客型销售流程图，要客型销售流程图是根据每家企业的产品和销售渠道的不同来进行选择。不管是三步也好、五步也好、七步也好，都是根据客户的购买的流程、自身产品和我们单位的特点来进行设计的。

在要客型销售流程里面第二个很重要的就是要客营销的计划。我们对重要的客户一定要有一套专门的营销计划。

第三就是我们要为每个要客建立一套完整详细的档案，而且这个档案一定要存在公司里面，而不是在销售人员个人手上。

下面我想给大家主要介绍一下要客营销计划到底应该有哪些内容，然后怎么做。那么在要客的营销计划里面，我们针对每一个要客会给他有一套计划，特别是一个年度的计划。

那这套计划里面主要有七步，第一、就是我们在这个要客里面的年度目标；第二、我们要对这个客户的情况进行详细的一个客户分析；第三、我们要有年度的销售策略或者说战略合作；第四、我们配套的销售和支持服务团队；第五、就是我们在这个要客里面所举行的销售和市场活动相应的计划和责任人；第六、我们设计的给要客特殊待遇；第七、就是客户满意度。

那么我们分别来介绍一下要客销售计划的每一步。

第一步就是他的年度目标。年度目标最容易进入的或者常用的就是我们希望在客户里面卖多少，也就是说所谓的销售额，或者是销售的数量。但是既然是要客，其实我们想要争取做的是战略合作项目和战略合作协议，就是说我们希望跟这个客户达成一个战略合作伙伴。如果我们有这样的战略目标的话，那么我相信肯定你的销售额达成是水到渠成的事。

下一个就是荷包占有率，荷包占有率作为年度销售计划的一部分。这个客户既然是要客，他有可能购买你的东西，也有可能是你竞争对手的一个要客，所以大家都在争抢这个份额。那么我们原来比如说在里面是50%的份额，希望明年能够达到75%、80%，或者说某个产品的销售额。

比如说我们今年新出了一个新产品，那么我们希望新产品能够卖到多少台，或者说卖到多少钱。我们也可能设定客户满意度的目标，如果我们连续每年都对这个客户进行满意度调查，这样的话我们就可以对客户满意度的分数进行比较，年度之间的比较来看客户设定今年或者明年的这个客户满意度的目标。

第二个就是客户分析。分析什么呢？拿什么来分析呢？一个就是客户的年度计划，客户他的目标、市场、竞争策略以及客户的目标客户。另外是各相关部门领导的KPI和目标，他们今年想要做些什么事情和以往有什么不同。

还有一个是客户关系地图，所谓客户关系地图，就是说他们之间除了组织架构图以外，真正的相互之间的关系是怎么样的。比如说张三是李四一手提拔起来的，而王五又是赵六一手提拔起来的，而他们两个也许关系很好，也许关系很僵，那么这些事情我们就可以从客户关系地图里面体现出来。

还有竞争分析，那么他们的竞争对手是谁？那么竞争对手跟他们是怎么样？他的竞争对手通常都有哪一些策略？还有一些工具可以用，比如说像Swart分析。

还有一个很重要的就是客户的采购和决策流程，如果是B2B的采购，一般的都是单位采购。单位采购的话，他很少是个人决定的，一般都是有一个采购的团队，那么这个团队很多情况下都是从各个部门抽调的人，这些人在一起来决策一些大型的采购。

那么他会有一套评分的方法，有的还有专门一套招标的流程，所以如果我们不能够了解他的评分的方法和相应的决策流程，那就也很难在这个客户里面做到赢单的情况。

比如说打分，如果说他的技术分或者说产品分、服务分要的比较高，价格分占的比例比较大。比如价格分占了50%，有的甚至80%以上，那么你的产品性能再好，质量再好，可能就很难体现出来，这样大家就变成是拼价格的模式。

如果说客户对技术分占的比例比较高，占50%以上，价格分占20%，或者25%，那么这个时候我们就可以充分体现我们产品的质量、性能和一些特有的产品方面的特点以及服务。

第三步就是我们在这个企业里面的年度销售策略，要着重强调的是跟客户之间的战略合作，特别要根据我们刚才第二步的客户分析情况来进行选择，有目的的进行合作。比如说我们是不是可以跟客户协商进行市场合作，所谓市场合作就大家进行合作营销。

比如说大家都知道的一个例子，笔记本电脑不管是哪一家的，上面都会贴一个标签叫Intel inside。大家可能知道这个就是英特尔跟笔记本电脑的厂商之间的合作营销，给英特尔做了一个很好的营销案例。

还有比如说我们可以进行技术合作，大家是不是可以合作研发，合作生产？还有比如说有物流的合作，特别是今天电商发展非常快。我们有物流的资源，就帮助我们的客户能够更快的配送，能够更方便的仓储、配送，客户可能更愿意跟我们合作。管理方面的合作，比如说我们在营销方面，或生产方面，我们的管理相对来说是比较有经验，或者说在业内比较出色。那么我们可以跟客户进行这些方面的经验分享，甚至向他们推荐一些顾问，或者我们帮他一起来改进客户的管理。

第四步、就是我们对每一个要客要有一个销售和支持的虚拟团队，这个虚拟团队是双方都应该建立的。一个是从供应商这边，我们组建以高管，比如说最高可以是我们的董事长或者总裁、副总裁挂帅的一个要客支持团队。另外我们这个团队的队长拿到高管的授权，他就是一个虚拟团队的领导，对这个团队要有相应的奖励制度，那么这个队长要有相应的授权。

同时我们应该在公司内部进行一个公告，比如要告诉大家某个公司建立了一个虚拟团队为他进行服务，那么这个团队的成员分别是哪些部门的哪些人，扮演什么角色，谁是队长、副队长，谁负责财务，谁负责服务，谁负责硬件，谁负责软件。

另外要建立一个内部的定期复盘的一个会议的机制。除了我们这边要建以外，我们还要跟客户协商，由他认可也建立相应的团队，而且要把我们这个团队的名单和公告同样的要通知客户。如果客户能够建立一个相对应的团队，那就是再好不过了。

还与客户确认一个高层定期沟通的机制，比如说每半年或者每个季度我们的副总裁和对方的副总裁有一个定期的会议。哪怕是一个小时、两个小时都好，双方就合作签订一个协议，或者备忘录。同时要有一个虚拟团队或者说要客服务团队的成立仪式，然后也是要定期跟客户进行复盘。

其实现在有一些大型的公司，他已经有这种叫供应商会议，还有一些重点的供应商定期的复盘会，所以我们主动提出来，我们主动安排，我觉得要比客户提出来安排要好。

那么在虚拟团队的管理方面，我们可能会遇到一些问题，也给大家提一些建议吧。比如说他不服从队长的调度，因为队长不是他的直接领导，这个团队是虚拟团队。那么他又忙于处理他认为的紧急事，你叫他开会他也不来，他没时间，很多事情还是站在自身的利益，他自己部门的事优先，那么我们怎么解决呢？

比如说我们要拉大旗，既然是高层挂帅，那么要有高层领导有副总裁、总裁、董事长的意思。另外一个方法就是授权，我们给队长充分的授权，他可以有一些奖惩措施。另外最好的方法，我们说要建立一个团队合作的企业文化，大家都是为了客户。塑造“客户第一，大家团队合作”这样的一个企业文化。

要客型销售计划里面第五步就是销售或者是市场活动的计划要有相应的责任人和完成时间。我们确定了合作项目以后，根据客户分析、竞争对手分析、我们自身的资源和相应的优势。我们可以安排每个季度，每个月，每个周在客户里面进行市场和销售活动，或者说我们每个季度请什么样的专家去到这个客户去讲一次，然后我们销售人员每周去拜访一次。

因为在这个要客里面，我们是团队的活动，所以可能是售后服务人员去，也可能售前或销售人员。所以每次去办这个活动，一定要有相应的具体责任人和完成的间，所以我们事先要把这个做好计划。

第六步就是要给客户提供相应的待遇，那既然他是要客，要客与一般客户对你的期望也不一样。比如说我们销售部门可以给他提供协议的折扣价，这个是最容易大家容易想到的地方。

我们给这个客户一套服务计划，有定期的沟通解释会，售后服务我们还可以提供比如说一些免费的培训，免费的接送修，专门的专享的维修热线或者专享的维修工程师，优先服务的标签。比如说付款的帐期，如果一般客户是30天，那么我们VIP客户可能是60天，如果一般客户要预付款，我们可能VIP客户就是30天

那么在要客计划里面的第七步就是客户满意度。它不仅仅是客户满意度调查，还可以是与客户定期的复盘会议，在上面收集我们前面的信息、了解是不是满意。那每一次活动也可以进行跟踪调查，跟踪回访。这里面我想特别提醒的一点，就是你不要只调查这一个单位，特别如果B2B，你就不能只调查一个人，要对这个单位里面的上上下下跟我们相关的部门。

特别是领导，那么你调查领导，有的领导可能根本就不知道你，这个本身就是一个危险的信号。既然是我们的要客，我们当然希望他的相关领导既知道我们而且应该比较满意。

我们举个例子来说，大概是2000年的时候，在某一个生产手机的大型的企业，那个时候手机还不是智能手机。这是个美国公司，全球的年销售额大概在两到三亿美金，我们跟他有一个全球的要客计划，所以我们有一个全球大客户经理专门负责这家公司。这个计划是全球团队共享信息，并且共同制定的，他在天津有一个大型的手机生产厂，所以中国这块的计划由我们来负责制定。

那么美国那边能够提供的帮助我们也都列到这个计划里面去，最后跟客户达成的战略合作项目有三个，比如说我们大家一起合作开发手机的维修测试平台，原来他主要是用我们的电子测量仪器，在客户的生产线上面进行生产测试。

第二项就是他中层以上干部的管理培训，因为我们当时的管理在世界，在中国还是首屈一指的。另外一项因为他也是个跨国公司，他的职员很多来自于新加坡、马来西亚，中方的干部跟他们的沟通存在文化上的差异，而我们也是跨国公司，我们就利用我们的管理优势帮助他们进行中方干部的沟通。

另外我们专门有一个副总裁挂帅的各职能部门队员这样的一个支持团队，也跟客户达成协议，他们有相应对等的副总裁和各部门的成员组成的团队。每一次的会议他们也会很重视，所以我们有相应的团队也跟他相应的团队大家一起来商量解决，甚至怎么样去开发我们新的产品。

第二我们给他免费的培训，另外设专门的工程师把他放在天津。他还有一个相应比较长的帐期，普通客户是没有30天账期的，他们都是信用证付款。所以这个就是我们在实际的客户当中所做的要客型销售流程的例子。

最后总结一下，要客型销售流程我们要对要客进行充分的了解，给他建立档案。还要争取进行战略合作，要做好要客计划，要给他相应的待遇。同时要管好我们的虚拟团队，与客户定期的复盘，定期的收集反馈，做好客户满意度。

孙振耀：感谢大家的收听，到这次课，我们关于销售流程设计的部分就讲完了。下次我会继续深入讨论如何根据不同的销售流程来设计销售职能，再见。

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